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2010年12月3日 星期五

商管理論沒屁用?

儘管很多格主身邊的微型企業老闆都覺得MBA這類的商管學位,最大的用途是建立人脈,至於所教的商管理論則常常被他們批評是不切實際、太過紙上談兵的東西,但格主本身倒覺得這些東西之所以能夠流傳下來形成一套理論,應該還是有他的道理,也有其值得學習的地方。
不過對於這些微型企業的老闆會產生這類看法,格主倒是不覺得太意外。因為理論歸理論,學了不代表通,通了也不代表會用,常常好的理論碰到爛的執行者,就會產生很多亂七八糟的問題。而且這些爛的執行者還未必不會念書,也不一定不強,只是他們沒有經驗,對真正的商業環境沒有概念,特別是每個國家和每個行業都有其特別的商業環境與不同的市場文化,只是死守著理論不知變通,那就很容易出錯,更難以培養出對該行業的sense。
這些老闆則是完全相反的流派,他們常常什麼理論都不懂,憑的就是自己闖蕩商產十幾二十餘載所獲得的經驗與培養出來的直覺在賺錢,這些是他們最寶貴的資產,也是他們賴以為生的武器。他們的經驗與直覺在他們那一行已經被證明是有效的,忽然看到一個只懂抱著理論的年輕小子在那裡說一些不切實際的鬼話,對這些商業理論的評價會低,也是可想而知的。
不過這些老闆也有他們的盲點,等他們的公司繼續成長,大到一個程度以上,開始要跨到其他領域或著面臨上市上櫃以及開始需要專業經理人等問題時,他們的sense往往就會開始不夠用了。
這有時未必會是問題,畢竟不是人人都會面臨需要把微型企業轉型成中小企業的過程,而事實上,能夠經營一個成功的微型企業,就已經很夠大多數人過爽歪歪的日子了。另一些人則是會自己開悟,他們的能力很強,不需要特別去學那些理論,自然而然就會摸索出新的一套,或著懂得放手,引入專業的財務人員和經理人,讓他們幫忙使公司轉型。
而在台灣,會碰到這些問題的老闆更少,因為台灣的市場小,所以微型企業特多(基本上,對格主而言,沒有上市上櫃,營業額十億新台幣以下的我都定義為微型企業),他們根本從來不會需要用到那些經營大企業所需要的理論,對他們而言,因地制宜,用自己的經驗與頭腦隨時隨情況調整,碰到問題就去解決才是王道。格主的老爹在剛創業時曾對某大公司的總經理說:「那些理論和規矩,是給你們這些正規軍用的,因為你們打的是大規模的正統戰,所以需要嚴格的軍紀和一流的戰術。我們這種小公司,打得是游擊戰,哪裡有機會我們哪裡去,需要的是靈活應變與自由度,和你們大相逕庭。」講得正是多數台灣微型企業的寫照,在這種情況下,這些微型企業老闆會不喜歡那些執行方式有問題的理論派員工,也不是那麼讓人意外了。
什麼叫做執行方式有問題?簡單的講,就是評估能力不好、不會做選擇、不知道取捨、無法把事情的優先順序弄清楚,導致在決定如何處理事情時犯下錯誤。舉個例子來說,先前有個法國人到台灣來和台灣代理商見面,這個法國人待的公司做的是一些特殊化學品,他們在中國、美洲、歐洲等地方都有代理商。往年他們的台灣代理商一年大約可以幫他們做到20萬歐元左右的營業額,這在全世界的代理商裡頭已經是排在前五名的了。而去年,因為一些因緣際會,這間代理商做到了50萬歐元,變成世界第一,因此這間法國公司特別派他們的高階主管親自來台灣和代理商的老闆見面。
這個被派來的法國人本身就是學商管的,學歷相當不錯,我們姑且稱他為F先生好了。這位優秀的F先生來到台灣見到代理商老闆的第一句話就是:「你們做得很好,明年我希望你們要繼續成長50%。」
台灣代理商的老闆一聽臉都綠了,差點對F先生翻桌。從往年的例子來看,台灣一年大概就是20萬歐元的市場,今年能做到50萬歐元,除了代理商的努力之外,也是剛好碰到一些特殊情況,可一而不可再,F先生來台灣第一句話就要人家繼續成長,代理商不氣也難。
在被痛電了一頓之後,F先生一邊表示抱歉,一邊向台灣代理商解釋他的想法,原來他是希望公司的營業額能夠繼續成長,想說台灣的代理商既然這麼強,就更努力的鞭策他們一下,希望能為公司帶來更多利潤。
事實上F先生希望代理商業績持續向上攀升的想法並沒有錯,每間公司都想成長,每間公司也都需要成長,問題是,他挑錯了要求的對象。
台灣受限於先天的劣勢,市場規模本來就小,而這間法國公司生產的化學品又是比較特殊的化學品,只有特別的市場才會需要,在台灣,這個特別的市場和歐美相比更是小眾到不行。這間代理商在台灣這個小市場往年都有很穩定又很好的表現,F先生大概可以推估,這個市場應該已經到了某種程度上的飽和,要再突破並不容易。F先生當然可以繼續要求更好的業績,但這卻很可能會破壞他和代理商的關係,畢竟他沒有什麼籌碼可以和該代理商談判,特別是在該代理商已經連續好幾年業績都是名列前茅,今年還拿了個第一的情況底下。
F先生要做的,應該是用這間台灣代理商的成績當做談判的籌碼,去要求其他國家的代理商,這才是讓公司營業額繼續成長的正解。只要其他國家的代理商每一間營業額成長個10%,整體效果一定超過台灣代理商所能增加的,而且其他代理商要增加這10%的難度也比台灣代理商簡單許多,講白一點,台灣代理商明年能夠不衰退已經是奇蹟了,更別談什麼成長了。
就像我先前說過的,F先生想要公司營業額繼續成長的想法並沒有錯,但他在執行這件事情的手法上卻出了問題,傷害了他和台灣代理商的關係,若台灣代理商的老闆因此覺得F先生學的商管理論根本亂七八糟,一點屁用也沒有,大概也不會太讓人意外。
這間台灣代理商另外有接洽一間德國公司,他們也把德國公司的產品推廣得非常好。於是,德國公司也派了他們的業務主管來台灣和這間代理商見面。
這位德國的U先生,也是學商管出身,來台灣見到代理商老闆之後,他告訴台灣代理商的老闆,站在他的立場當然希望每一間代理商永遠都能大幅成長,不過他了解台灣的情況,對於台灣代理商的表現,他只有一句話:「I’m satisfied!」並表示他這次來台灣並不是要來追業績的,純粹是親自來替公司表達感謝之意,所以U先生雖然是遠道而來,但卻要求晚餐得由他請客,然後再和台灣代理商研究一下可以怎麼和他們配合,因為台灣代理商的績效很好,所以他們願意盡量多給台灣代理商一些支援,讓他們生意上的彈性可以大一點。
事實上U先生這樣做,等於就是給台灣代理商更多的方便,讓他們能夠更輕鬆的去做業績,只要台灣代理商維持應有的水準,除非是市場真的已經飽和,或著遇到離譜的不景氣,業績繼續增加是可以預期的。U先生同樣是希望能夠讓公司的營業額繼續增加,但執行的手法不同,效果達到了,給人的觀感也好很多,能夠繼續和代理商維持良好的關係,這種情況下,代理商的老闆也就不會覺得學商管理論出身的人執行他們的理論有什麼問題了。
講了這麼多,格主主要要表達的是,所謂的商管理論,很多時候是「如何執行」比較重要。這些東西不論學校教得再好,真的到了職場上,還是得花一短時間去和實際情況磨合,才能找到發揮這些理論最好效果的方法,譬如上述的例子,你就要先了解台灣的市場狀況,才會知道什麼樣的要求是合理的,而合理的要求又該怎麼提出,才能達到效果。每個商業領域,甚至每間公司的狀況都有不同,如何才能好好執行,讓自己的理論發揮效用,常常是「只能學而教不來的」,自己多用心思考、多花時間觀察才是王道。