很久以前網路上有一篇文章叫做「臺灣人最深切的劣根性之一」，文章裡頭作者透過自己的親身經歷，說明臺灣人思想上一個非常嚴重的問題，就是我們面對錯誤的態度。
文章中直指，臺灣人太過執著於不能犯錯，不明白什麼叫瑕不掩瑜。我們太過專注在錯誤本身，反而容易因為小錯誤，而失去大視野，讓本來應該很棒的計畫，因為犯了可能根本無關痛癢的錯誤，而變得窒礙難行，犯錯的人，也因此失去繼續推動計畫的機會或動能。
直到現在，我還是非常認同這篇文章說的內容。但是我現在比較傾向用另外一種角度去看待這件事情的成因。
我現在覺得，臺灣人之所以會如此執著於錯誤，是因為我們看事情是靜態的，不是動態的。我們在看事情的時候，是把事情當成一個點，而不是一條一直往前進的線。所以當我們遇到錯誤的時候，我們會把錯誤造成的失敗，當成一個結果，而不是一個邁向成功的過程。
用一個比較簡化的例子來說，今天我們想從A走到B。要從A走到B，是因為B是一個比A更好的地方。
而要從A走到B，我們可以透過很多種不同的路徑。假設我們現在選擇要走一條叫做X的路徑，走到一半，我們犯了一個錯誤，因而導致我們停滯不前。
這個時候，臺灣人會開始專注在這個犯錯的點上，不斷批評，糾結於此。但卻忘了，當我們跳出來看，我們已經走到了半途，已經往B靠近了。現在這個位置，還是比待在A要好很多。
如果能夠這樣跳出來看，我們才能夠做真正有建設性的批評，並讓我們解決錯誤，因此更靠近B。
（當我們只專注於失敗本身，往往會無法對整體局勢一虧全豹。但當我們跳出來看，稍微zoom out一點，把整件事情看作一個過程，往往就會發現，我們離目的地，已經只剩下一半的距離了。）
是以，與其糾結在錯誤本身，並指責犯錯的人，在大多數時候，先讓大家認知到錯誤發生了，然後直接跳出來，進入解決錯誤這個部分，才會是更有效率的方法。
這樣的態度之所以比較好，很重要的一個理由，是因為錯誤是無法避免的。
在這裡，為了討論方便，我先把錯誤簡單的分成四種。
第一種，是可以事先知道，但仍會在執行時發生的錯誤。這種錯誤，我常用拿杯子喝水這件事情當例子。拿杯子喝水這麼簡單的事情，我們每天都在做。但在幾千、幾萬次，機械性地重複這個過程時，我們還是會偶爾遇到摔破杯子、喝水嗆到這樣的事情。我們知道我們不應該打破杯子，應該要小心一點、喝慢一點，不要嗆到，但它還是會發生。像這種錯誤，只要不是週期性的發生，基本上根本不值得我們花時間在上面，因為它發生的原因，純粹只是人不是完美的，所以會犯錯這麼簡單。
像我們在實驗室，即使是第一流的老手，也是會發生不小心把電源線正負極接反的狀況，讓本來應該往下方跑的samples，變成往上跑。遇到這種事情的時候，除了一笑置之，大家彼此當成茶餘飯後互相取笑的話題，根本就沒有任何檢討的必要，只要你確定知道自己哪裡做錯了，重做一次，就結了。
當然不是每個這種錯誤都如此無關緊要，譬如可能這個sample非常珍貴，來自某個特別的病人，那這時候因為這種錯誤而失去sample，任誰都會很不開心。但除了要求下次更小心，其實我們並沒有辦法真正完全防止這種事情發生。
所以，除非我們知道能夠如何以更系統性的方式降低這類事情發生的機率，不然強調這種錯誤我們承擔不起，下次一定要更小心，之後就move on，才是最有效率的辦法。也因此，在面對這種類型的錯誤時，討論解決的方法，遠比糾結在錯誤本身上，更有意義。
而在這裡，我們必需要記住的是利用X路徑，從A走到B這個概念，並不會因為這類型的錯誤，而受到影響。這個概念仍舊可以是正確的，現在走不到，只是因為我們沒有正確的執行。
第二種錯誤類型是屬於執行前無法預測，但在執行時會遇到的。譬如我們走在X路徑上，忽然發現路上有條急流，卻沒人有擺渡的工具。我們可以選擇每個人濕淋淋的過去，也可以回頭，準備好渡河的小船，然後再走一次。
不管是哪種選擇，我們都可以從這次的經驗中得到教訓，所以下次就會知道，要走X路徑，就要帶小船去。因此，在面對這類型的錯誤時，我們需要的，是找到可以克服這類錯誤的方法，然後觀察下次遇到類似狀況時，這組執行者會不會學習、進步，learn from previous experience，不再陷入同樣的泥沼。
第三種錯誤，是我們走在X路徑上一陣子之後，發現X路徑可能到不了目的地B。我們可能可以靠著走X而靠近B，到達一個離B很近的地方，但卻到不了B。這個時候我們可能就要稍稍修正，讓X路徑變成X’，然後再看看能不能因而順利到達B。
解決第二種和第三種錯誤的過程，我喜歡把它稱作「最佳化」（optimisation），也就是我們還是會盡可能的待在X路徑上，但是要想辦法把讓我們走得更順，更靠近目標。而執行最佳化的一個重要先決條件，就是要跳出來看，把從A走到B，當做一個動態的過程，看看我們是否還在朝著正確的目標前進。如果過程可以靠最佳化解決，或著距離目標只是稍微偏離，只要調整就可以更靠近，那最佳化通常就是一個比較好的選擇。
當然，通往B的道路，可能不是只有X一條，也許Y也可以到達B。但考量到選擇了X路徑之後，我們一路走來花的時間成本，經歷過的最佳化過程，都會讓捨棄X，改走Y變成一件成本很高的事情。而且別忘了，走Y一定也會遇到很多預期之外的困難，會有需要最佳化的必要。因此，捨棄了走到一半的X，改走Y，通常都不是比較好的選擇。
最後一種錯誤，是最嚴重，也必須要極力避免的。
那就是我們發現B其實並沒有比A好。這種事情大部分可以透過事前仔細分析知道，但還是會有判斷錯誤的時候。真的判斷錯誤了，也沒有辦法，只能趕快修正，立刻終止這個由A走到B的計劃。因為這世界上有太多事情，在做以前，你是不會知道結果的。Terry Goodkind的【真理之劍】中，有所謂三條巫師守則，其中的第二條說：「最大的善意有可能帶來最大的惡果」。完美的理論，也可能在執行後發現會帶來難以預期的問題，像教改，可能就是一個這樣的例子。
為了避免這樣的悲劇發生，我們在臨床上有個「早點失敗」（fail earlier）的理論。因為新藥的成功率很低，開發時間長，又要耗費天價的資金，所以提高成功率很重要。可是提高成功率往往是一件超出我們能力之外的事情，因此我們發展出了這個「早點失敗」的概念。這個概念是說，如果一個藥會失敗，我們希望他能再早一點的階段，當我們還沒投資一大堆時間和鈔票之前，就讓他失敗。
基於這個理論，我們發展出很多技術，讓我們可以收集夠多資訊，在比較早的時期，知道哪個藥失敗的可能性比較大。
但這個「早點失敗」的理論，一定得建構在你先下去做，這樣的前提底下，才可能達成。因為這套系統，其實是一套用更好的方式，解讀執行過程中得到的數據，收集更多資訊的feedback system。我們必須藉由執行的結果，來讓我們有辦法獲得某個藥是不是有比較高的機會失敗，這樣的訊息。
這個道理也適用在前面提的錯誤上。如果B最終是一個比較不好的目的地，我們希望我們可以更早知道，這時候我們要改正，需要付出的代價就會比較小。而第二和三類型的錯誤，透過「早點失敗」的概念，也可以讓我們少花些資源在做最佳化上。
而「早點失敗」最簡單的方法，就是在一開始就讓你的計畫透明公開，盡量引發多些討論。並在執行的過程中，繼續保持透明和討論的空間，這樣就有更多人可以從不同角度觀察你的計畫和執行。如果是在政治領域，通常做這些觀察的，就是我們這樣的選民。如果執政者公開，並給了我們參與的機會，我們就要把握這樣的機會，幫忙最佳化、幫忙讓不可行的計畫提早失敗。
但最重要的，還是要記得，這是一個一直在進行的動態過程，中間遇到的錯誤或失敗，是過程的一部分，而不是終點。人和團隊的能力也不是一個定值，他們會學習、成長。一個犯下錯誤或遇到失敗的團隊，並不是就此結束了他們的任務，我們也不該只是無濟於事的批評他們的錯誤，而是要更進一步的觀察他們能否學習、進步。
用這種動態的角度，把失敗和錯誤當成邁向成功的過程，把犯下錯誤和執行失敗的人與團隊看成正在朝著最終目標前進的一個或一群人，我們才能讓自己適時跳出來，看看這支團隊是否朝著正確的方向前進，他們是否有能力自我修正，變得更能應付問題。這樣，才是面對錯誤比較有生產力的態度。
之所以會想起這篇文章，主要是因為看到柯文哲最近勞工局長iVoting事件，鬧得沸沸揚揚。柯文哲自己也在事後列出了檢討計劃，但是卻還是被批評得很慘。
說實在話，其中有不少批評都還滿有道理的，但也許是柯文哲自己話說太滿，大家又對他的期望太高，所以出現不少對柯文哲失望的現象，也有一點太專注在批評這次的iVoting上了。
如果我們換個角度看，比較柯文哲從選戰開始到今日之間的不同，我想大部份人都會得到他學得很快這個結論，許多過往被批評的部分，他都有十足的改善。固然對手自己的廢，也是墊高柯文哲，並讓他當選的主因，但柯文哲本身的進步，仍然不可抹滅。
而在iVoting事件發生後，柯文哲也自己提出了檢討。也許其中有些部分，是可以事先避免的，但在現在的時空背景下，糾結於錯誤，並無濟於讓事情變好。如果把這當作一個邁向打造更加開放、更能讓全民參與的政府的過程，那其實柯文哲可以說已經踏出了俱有里程碑的一步。也就是說，如果跳出來看，柯文哲已經是在從A走到B的路上。
當然，這一次的iVoting執行過程並不完美，也犯了很多錯誤，有許多值得批評的地方。但我們並不應該依此而對柯文哲及其團隊的能力下評價。因為這只是一次的執行，他們還有時間，也還有機會讓下一次的執行變得更好。當我們在評價人的能力時，同樣不應該以靜態的方式評論，忽略掉人會學習的這個事實，對於曾經展現過良好學習能力的人或團隊，更是如此。
或許我們應該這麼說，我們評價一個人或著團隊，有沒有能力（capable or not）的標準，可能應該徹頭徹尾的改變，由評斷單一次的結果，改為觀察其進步的速度。
以我自己為例，我在唸博士班，有一個很有優勢的地方，是我很會做presentation。因為這樣，所以我在很早期，就能拿到很多到處去present的機會，老闆也很願意放這樣的機會給我。老闆曾說，在所有博士班需要具備的技能裡面，他最不擔心我的，就是presentation skills。
話雖如此，但我並不是每一次的presentation，都會在第一次就做得很好。
我在做presentation要用的投影片時，通常都是按照腦子裡的故事，把投影片按照順序做出來。但做完之後，一定要自己練習講一遍，不然第一次講常常都會卡卡的。另外也會有發生自己練習講了之後，才發現邏輯不順，或著連貫性不足的時候，因此需要回去修改投影片的順序和內容。
除了這些自己可以抓出來改進的地方，還有一些是需要靠別人幫忙給意見的。畢竟聽眾的角度，和講者不同，所以有時候身為講者，會很難設身處地，事先想到聽眾可能會遇到的問題。這有太多無法掌握的情況：描述方式讓人誤會、觀眾屬性不同，導致需要強調的部分不同、data呈現和標記的方式等等，這些在不同的研討會中，往往會有不相同地方會需要微調。所以還是有很多時候，我的第一份slides，和第一版的presentation方式，會有很大的改進空間，這也是為什麼我們需要rehearsal。
但是通常你只要讓我re過一次，接下來要再挑到我毛病就很難了。
所以與其說我很會做presentation，是反映在我presentation做得很好這個結果上，倒不如說是反映在我在怎麼把presentation做好這件事情上學得很快。這也是有時候我們會說，比起一個人的track record展現出的事實，我們更重視track record反映出來的學習能力。
一般來說，人到了像柯文哲那樣的年紀，通常就已經不太有辦法快速學習了。但柯文哲和他的團隊，在先前展現出來的並非如此。在沒有政治上的track record可以參考的情況下，他們能不能夠學，以及能進度得多快，可能才是我們要關注的焦點。而把他們的每一次嘗試，看成一個邁向目標的過程，將有助於我們判定他們是否還在以可以接受的速度進步。
這一點在政治上別有意義。因為通常在政治上的改變，都會受到既得利益者和守舊勢力的強烈反抗。而既得利益者和守舊勢力如果掌控媒體或其他訊息傳播的管道，就很容易透過放大錯誤，讓大家覺得改變者做的事情一文不值。在這樣的情況下，如果沒有辦法適時跳開來看，把錯誤和失敗當成過程的一部份，就很容易受到這些刻意放大的資訊影響。
身為一個政治上的改革者，遇到阻力是無可避免的。當遇到阻力時，改革者最好的辦法，就是回過來，尋求廣大群眾的支持。但如果群眾分不清楚改革者是不是正在將我們的公眾事務，帶往一個更好的方向，而只專注在改革者犯下的錯誤和遭遇的失敗，就很容易見木不見林的背棄改革者，讓改革者孤立無援，也使得改變無法成真。
因此，我會希望當大家在用力監督號稱要帶來改變的柯文哲石，也不要忘記隨時跳出來看，看看他的大方向是否仍舊正確，他做錯的事情，對比他做對的，相比之下是否仍舊是瑕不掩瑜。當他停止進步，或著當他的改革方向出現動搖，甚至要帶領臺北市和臺灣政治，走往一個更不好的方向時，那才是我們應該要背棄他的時候。
不然，我們就應該把握現在擁有的、更為直接且全面的政治參與機會，一邊監督他，一邊幫他把整個過程最佳化。只要柯文哲還是一個願意傾聽和修正的人，一次進步一點點，我們就有機會真正落實期望中的改變。
沒有留言:
張貼留言