Era of customisation and individual medicine

上一期的The Economist有幾篇special reports提到了由於solid print technology逐漸成熟，帶動了addictive manufacturing的發展，使得各種產品能夠更加客製化的被製作，也因此很可能在不久的將來帶來第三次的工業革命。

這種全新的3D printing技術，讓manufacturer可以一層一層的把materials給print成成品，讓複雜的design與highly tailored products能夠以較低的成本製造出來。傳統上，當我們要manufacture一個產品，我們得鑄模，然後才能利用生產線生產這樣產品。前一次的工業革命是由mass production帶來的，mass production意味著當manufacturer製造出一個模子，他們可以非常大量的生產該樣產品，並因此獲得競爭力。然而，由於模子是固定的，所以manufacturer無法完全按照客人的需求做調整，否則每一個客人都要先鑄一個模，然後再替他們生產少數幾個產品，會大幅增加成本，影響生產的效率。格主之前家裡要添購新椅，家母為了要買到符合心中期望的椅子，只好特別拜託工廠幫我們開模，然後替我們做六張客製化的椅子。結果每一張椅子的價錢都是別人的好幾倍，tailored product的cost之高由此可見。

然而，隨著3D printing technology的進步，加上software的威力，現在我們已經開始可以用3D printer來將designer為client量身打造的blueprint直接給print出來，大幅減低製造的成本。於是，高度customisation的工業年代，開始到來了。

關於這個solid print technology的其他優點，The Economist中有更詳細的介紹，甚至還提到了print human tissues的可能性，之前在TED紅極一時，由Wake Forest Institute for Regenerative Medicine的Anthony Atala教授帶來的【Printing a human kidney】演說，用的就是這樣的概念。如果各位想對這項技術能夠帶來的impact有更深入的了解，下面連結的幾篇文章肯定會對你有幫助：

【A third industrial revolution】

【Additive manufacturing：Solid print】

【Layer by layer：How 3D printers work】

Solid print這個技術本身確實相當有趣，不過最令格主興奮的，不是這個技術本身，而是他帶來的可能性。隨著社會進步，經濟發展蓬勃，人們的生活水平也愈來愈高。慢慢的，大量而規格統一的products再也不能滿足人們的需求。因此，要求customised的product，也逐步的成為一個聲音頗大的訴求。

這個訴求不只是在傳統工業的領域裡變成一個值得追尋的目標，在新藥開發與設計的研發過程中也是如此，而且customisation在new drug discovery的領域裡還有更深一層的意義。

首先，是pharmacologists逐漸開始認知到每個人對於同一個藥物的反應會有很大的不同。一個藥物進入人體，很可能會因為每個人先天genome的不同，metabolise該藥物的能力也不一樣，導致這個藥在該病人體內的ADME有相當不同的表現。對於很多藥物而言，如果我們能夠監控病人對這個藥物ADME能力的不同，將可以更客製化的替病人給藥，減低藥物的side effects，增加藥物的efficacy。

尤有甚者，customisation更從根本去改變了藥物研發的行為。Biomedicians在經過長時間與diseases奮戰之後，逐漸了解到一個疾病其實很可能有很多不同的成因，而一個藥物，有時其實只對某一個非常小的族群有很好的效果，對其他人則效果有限。在這樣的情況下，讓那些對該藥沒有良好反應的人去吃這個藥，忍受藥物帶來的side effects，其實是完全沒有道理的。

但是以前我們在設計藥物以及做臨床實驗時，並沒有針對同一疾病的不同族群來分門別類，而是把同一個疾病的病人通通放在一起，看看這個藥物能不能對所有患有這個疾病的病人產生足夠的efficacy。舉例來說，假設今天某間藥廠要開發一個治療type II diabetes mellitus （後面簡稱DMII）的藥，他們的做法會是在做完所有該做的基礎研究後，不論成因的將願意來的DMII patients給recruit到clinical trial中，測試這個藥物的safety和efficacy。

然而，像DMII這麼複雜的disease，很可能並非由單一一個原因造成的。此外，亦很有可能在不同的population中，造成DMII的key factor並不相同。假設今天一共有A、B、C三種genetic factors的dysfunction會造成DMII，其中，有70%的DMII是由A factor所造成的，20%是B，10%是C。

現在我們再假設今天這個藥廠在研究的時候，是以B為target，而他在做clinical trail時是randomly recruit所有的DMII patients，那麼，在他recruit的population中，由A factor造成DMII的cases理論上也會最多。在這種情況下，這個藥很可能會無法通過clinical trial。但這並不代表該藥是沒有效果的，而是我們的clinical research design出了問題，如果我們改而只recruit由B的dysfunction造成DMII的patients來做clinical trial，很可能最後這個藥就會能夠上市。這些由B造成DMII的病人，性命當然和其他病人一樣珍貴，所以我們當然沒有理由放棄他們。

而現在，由於translational medicine（也有些人叫做experimental medicine，這是舊名稱了）的進步，我們開始可以非常有計劃性的在animal或cell model中找尋想要當做drug target的molecule，然後針對這個target做藥，並進行biomarker與surrogate end point的研究，然後找疾病是因為這個target出現問題而產生的病人做clinical trial。正如同前面所說的，一個disease往往有好多好多不同的targets可以treat，而這些targets在不同patients中，扮演的角色可能也略微不同，所以我們可以簡單的依哪個target是造成該病人得到這個disease的key factor來分類，將病人categorise成不同的subpopulations，盡量tailor他們的therapy，讓這些病人可以擁有最好的therapeutic index，這個，就是所謂的individual medicine，和前面提到利用3D printing來替客人customise他們想要的product意義非常相近。

除此之外，individual medicine可以讓clinical trial的size變小，recruit的target patients變得更specific，也有機會加速clinical trila的進行速度與成功率，並讓Big Pharma在比較早期的clinical research中就能夠判斷出哪些藥是不可能成功的（例如Phase I時的proof of mechanism和Phase II時的proof of concept studies），所以這樣的customisation，慢慢就被寄予厚望，希望能夠成為innovative pharmaceutical industry新藥上市瓶頸的救星。

如果這個現象變得更為普及，很可能以後像statin這樣，一個class的藥治療某一特定疾病的所有病人的現象將不復見。取而代之的是更specific、market更小但是更有效的各種individual medicines，由於他們的成本比較低，上市速度也比較快，所以可以彌補他們市場較小的缺點。可以預期的，new drug turn over的速度大概也會增加，對病人而言也是好事。另外一種可能性則是像Novartis那樣，先由非常specific的individual medicine下手，針對疾病的某個subpopulation進行clinical trial，先讓藥物上市，然後再做大型的clinical trial，看看能不能把藥物的使用範圍擴大到該疾病其他的subpopulations中。

這樣的customisation，在各種不同的indusrties中都已經是進行式了，如果能夠在這當中找到你可以貢獻自己的地方，也許你就會是另一個受惠於industrial revolution的Henry Ford也不一定呢！ 

第一流的商業主意 (三)

最後一個如有雷同純屬巧合的故事是這樣子的：

P公司經營網路行銷平台已行之有年，最近他們想要跨足健康食品產業。他們的網路購物平台頗具特色，送貨到府速度快，售後服務做得好，導入鑑賞期內可退貨的概念且付款彈性很大，本身在做網購的平台之中，就是非常具有競爭力的公司。

但他們這回在跨足健康食品時卻碰到了很大的困難。他們忽然發現，以往他們成功的廣告方式，忽然吸引不了消費者了，以素人為主的廣告型態，完全不敵其他通路商敢砸大錢請知名藝人出來推銷產品的模式。

P公司為了突破這個困境，開始努力尋找突破口，於是他們找到了馬先生。

馬先生是位具有相關專業背景的路人。說他是路人是因為他並不是那種會常常在綜藝節目或著MV、電影中出現的明星，但他靠著自己的專業背景和口才，在健康食品這個領域經營自己的名聲已經小有成果。認識馬先生的人都知道，他是個非常努力的好人，他不僅誠懇，而且點子很多，總是能夠用很生活化、很貼近些費者的方式，把健康食品主打的訴求讓消費者了解，也順便將產品推銷給消費者。

但馬先生當時也遇到了一些瓶頸。他想推出自己的品牌，也找到了可以幫他生產、包裝健康食品的C代工廠，可是他沒有穩定且貼近消費者的通路可以大量行銷他的產品，而P公司的出現，恰好提供了他一個非常理想的通路。

於是馬先生和P公司一拍即合，用一種以專業領導行銷的方式，開始搞起了全新的健康食品品牌。

在繼續說馬先生和P公司的故事前，讓我們先回過頭講一講馬先生認識的那間代工廠C。

這間C代工廠也不是簡單的角色。他們以前就有生產自己的品牌，走得是高檔路線，相當賺錢。是以他們做的東西品質本來就是相當優良的，加上他們後來發明了一種很簡單卻很實用的包裝和貼標籤技術，讓他們產品的不良率大幅降低。在有了這個技術以後，他們除了繼續做自己的品牌，也開始幫人家代工，做得東西不只價格有競爭力，而且品質優良，於是一下子就把量衝得很大，代工賺得比品牌還多。說真的，這只是一個很小很小的技術改良，但改到的點剛好是在這個業界中存在以久，很多人都忽略掉的問題，所以光靠這個利基，C代工廠就足以保有高度競爭力。

除了C代工廠本身的技術優勢之外，讓這間代工廠這麼有競爭力的原因還有他們背後的原料供應商T公司。

T公司的經營模式說實在的沒啥特別，不過就是去挑一些國外大廠生產的raw materials回來代理，賣給其他人去生產產品。可T公司的專業能力很強，對於產品非常了解，所以他們能夠按照客戶的需求去替客戶設計配方。譬如說今天有客戶想要推出一個可以幫助腸道乳動，幫助吸收消化和排便的產品，T公司就會從他們有的原料裡頭挑出可能有幫助的東西，然後做一些非常簡單的測試，把一個簡單的初步配方搞出來交給客戶，讓客戶去做一些簡單的修改使賣相變得更加，然後這個客戶再拿去給代工廠（例如C）生產。這其實也是一個很小的改變，但多了一層可以幫忙設計配方的保障，T公司就可以避免掉很多下游客戶為了節省成本，跳過他們直接去找上游廠商洽談拿原料的問題。

好了，我們把C和T兩間公司給介紹完了，現在讓我們回到馬先生和P公司的合作關係上。

當馬先生和P公司坐下來討論產品走向時，他們很快發現自己這種推銷模式要直接走向高單價路線是有困難的。由馬先生自己和其他人失敗的前車之鑑當中，他們得到的教訓是，像這種由專業素人出來推銷的廣告模式首重要讓消費者願意嘗試，畢竟他們沒有光鮮亮麗，胸前雄偉或著肌膚吹彈可破的女明星可以說服消費者掏出大把鈔票買健康和美麗，所以他們覺得自己的產品肯定不能一開始就走高單價路線，得由物超所值的平價路線下手。

於是馬先生馬上想到價格有競爭力，品質又相當優良的C代工廠。在和C代工廠做了初步的洽談之後，C代工廠的老闆就把馬先生引介給T公司的負責人，三個人坐下來把產品的定位給談仔細之後，他們很快的就決定由馬先生提出產品功能上的需求和大概的定價範圍，然後T公司由這種需求去設計，再轉給C工廠代工，最後回到馬先生這邊去行銷，而P公司則提供通路與服務。

這條生產線的構成說起來實在非常簡單，但卻也非常有效。他們很快就站穩市場，賺了大錢，接著還開發出一系列高單價的產品去搶攻別人的市場，所向披靡，直到馬先生因為某些原因離開這條生產線，這生意模式才暫且告終。

由這個故事當中，我想各位應該可以了解為什麼前一篇文章中我會提到：「一個別人已經提出來，甚至已經在用來賺錢的主意、一個已經有一個或多個競爭者跑在前頭經營的市場，才會是一個可以增加產品成功機率的好市場。」

首先，就像我前面提過的，創新太難，風險也太大，沒人做過的嘗試可能讓你發大財，也可能讓你吃大虧。但是一個已經被別人經營過，證明行得通的商業模式，絕對就是能夠行得通，因為市場已經在那裡了，你甚至不需要花錢花時間去做市場教育，這絕對會替你省下非常驚人的開銷。

同時，時代會變。一個已經有人經營過的市場，不代表不會改變。這個市場依舊在，但消費者會期待能夠有更新、更好的商品可以買。當你要進到這個老產業時，你的對手過往的利基很可能已經obsolete了，你有的觀念和技術非常可能是整個業界最領先的，這種時候你只要帶來一個小小的改變，就可以找到自己的利基。

尤有甚者，因為這是一個別人已經跑在前頭的產業，一開始的時候別人怎麼說都比你更有優勢，因此，你肯定會覺得這生意很難做。但在這種情況下，如果你仍然能夠找到利基，決定要下去跟它拼了，我想你的利基肯定是經過審慎評估之後你覺得夠有力的，這樣一來，你成功的機會也就會更大一些。

像上面故事裡的馬先生、P通路、C工廠、T公司，他們所在的產業都是已經行之有年的古老產業，市場早就被經營出來了。而他們領先對手的，其實也都只是一個小小的創新改變。也許他們都不是什麼可以媲美廣達、宏達電的大型企業，但也都是非常有競爭力，員工開心股東放心的好公司，更重要的，這是你我這些普通人都有機會企及的成功模式。這就是為什麼我所謂的第一流商業主意，是跟風之後做個小改變，而不是從頭打出一片新市場。

此外，第一流商業主意所包含的小改變還有兩個面相要注意。

第一，它必須是你能夠做得好的。以P通路為例，他對經營服飾、家電等產品的通路相當在行，但是要跨入健康食品就力有未逮，所以他退而求其次找馬先生幫他推產品，自己繼續做自己擅長的運送貨、客服及售後服務。

同理，C工廠可以做代工，也懂得推品牌，那是因為他的老闆具有建立工廠的背景，也對行銷相當有一手，可是他對原料的了解就不夠多，所以碰到原料的問題，他就去找別人解決，只把精神留在改良生產線上，因此他可以成功。而T公司，他們的商業模式進入門檻很低，但是他們的專業背景讓他可以創造出一般代理商無法做到的商業模式，是以他在市場上有自己獨佔的地位。而其他代理商，他們也有自己的生存之道。像有些T公司的競爭者，專業沒有，但就是非常會賣，很會搶生意，這是他們擅長的、是他們做得好的，所以他們就用高額獎金鼓勵自己的業務員更努力的去賣，同樣生存得很好。如果他們去學T公司幫忙設計食品配方，肯定是畫虎不成反類犬，徒增損失而已。而P; C; T三間公司，就是用這種緊守著自己可以做得好的利基，超出能力之外的事就找別人合作的方式，一步一步把生意愈做愈大的。

第二，這個小改變或創新，通常是藉由將已成熟的好條件抓在一起，排列組合後得出來的，而不是直接引進最新、最先進的技術想法。像是本篇故事中三家公司和一個人所形成的生產線，每個都是行之有年的老主意，但也都是證實有競爭力的好主意，將他們好好的排列組合，緊密合作，就會形成創新商業模式。之前我聽某個電子業的總經理說，Apple也是這樣創新他們的產品，他們用的技術都是已經相當成熟的，而Apple把他們成功的組合起來，就變成了超酷、超炫、超創新的iPod; iPad和iPhone。

這些已成熟的技術，因為穩定度高，而且已經有市場接受度，所組合成的創新，往往都是直接具有及戰力的。這種創新才是能夠保障賺錢的創新。否則你做出一台沒人會用，但是概念超創新、技術超先進的電腦，賣不出去也是枉然。

連結：

第一流的商業主意（一）

第一流的商業主意（二）

商管理論沒屁用？

儘管很多格主身邊的微型企業老闆都覺得MBA這類的商管學位，最大的用途是建立人脈，至於所教的商管理論則常常被他們批評是不切實際、太過紙上談兵的東西，但格主本身倒覺得這些東西之所以能夠流傳下來形成一套理論，應該還是有他的道理，也有其值得學習的地方。

不過對於這些微型企業的老闆會產生這類看法，格主倒是不覺得太意外。因為理論歸理論，學了不代表通，通了也不代表會用，常常好的理論碰到爛的執行者，就會產生很多亂七八糟的問題。而且這些爛的執行者還未必不會念書，也不一定不強，只是他們沒有經驗，對真正的商業環境沒有概念，特別是每個國家和每個行業都有其特別的商業環境與不同的市場文化，只是死守著理論不知變通，那就很容易出錯，更難以培養出對該行業的sense。

這些老闆則是完全相反的流派，他們常常什麼理論都不懂，憑的就是自己闖蕩商產十幾二十餘載所獲得的經驗與培養出來的直覺在賺錢，這些是他們最寶貴的資產，也是他們賴以為生的武器。他們的經驗與直覺在他們那一行已經被證明是有效的，忽然看到一個只懂抱著理論的年輕小子在那裡說一些不切實際的鬼話，對這些商業理論的評價會低，也是可想而知的。

不過這些老闆也有他們的盲點，等他們的公司繼續成長，大到一個程度以上，開始要跨到其他領域或著面臨上市上櫃以及開始需要專業經理人等問題時，他們的sense往往就會開始不夠用了。

這有時未必會是問題，畢竟不是人人都會面臨需要把微型企業轉型成中小企業的過程，而事實上，能夠經營一個成功的微型企業，就已經很夠大多數人過爽歪歪的日子了。另一些人則是會自己開悟，他們的能力很強，不需要特別去學那些理論，自然而然就會摸索出新的一套，或著懂得放手，引入專業的財務人員和經理人，讓他們幫忙使公司轉型。

而在台灣，會碰到這些問題的老闆更少，因為台灣的市場小，所以微型企業特多（基本上，對格主而言，沒有上市上櫃，營業額十億新台幣以下的我都定義為微型企業），他們根本從來不會需要用到那些經營大企業所需要的理論，對他們而言，因地制宜，用自己的經驗與頭腦隨時隨情況調整，碰到問題就去解決才是王道。格主的老爹在剛創業時曾對某大公司的總經理說：「那些理論和規矩，是給你們這些正規軍用的，因為你們打的是大規模的正統戰，所以需要嚴格的軍紀和一流的戰術。我們這種小公司，打得是游擊戰，哪裡有機會我們哪裡去，需要的是靈活應變與自由度，和你們大相逕庭。」講得正是多數台灣微型企業的寫照，在這種情況下，這些微型企業老闆會不喜歡那些執行方式有問題的理論派員工，也不是那麼讓人意外了。

什麼叫做執行方式有問題？簡單的講，就是評估能力不好、不會做選擇、不知道取捨、無法把事情的優先順序弄清楚，導致在決定如何處理事情時犯下錯誤。舉個例子來說，先前有個法國人到台灣來和台灣代理商見面，這個法國人待的公司做的是一些特殊化學品，他們在中國、美洲、歐洲等地方都有代理商。往年他們的台灣代理商一年大約可以幫他們做到20萬歐元左右的營業額，這在全世界的代理商裡頭已經是排在前五名的了。而去年，因為一些因緣際會，這間代理商做到了50萬歐元，變成世界第一，因此這間法國公司特別派他們的高階主管親自來台灣和代理商的老闆見面。

這個被派來的法國人本身就是學商管的，學歷相當不錯，我們姑且稱他為F先生好了。這位優秀的F先生來到台灣見到代理商老闆的第一句話就是：「你們做得很好，明年我希望你們要繼續成長50%。」

台灣代理商的老闆一聽臉都綠了，差點對F先生翻桌。從往年的例子來看，台灣一年大概就是20萬歐元的市場，今年能做到50萬歐元，除了代理商的努力之外，也是剛好碰到一些特殊情況，可一而不可再，F先生來台灣第一句話就要人家繼續成長，代理商不氣也難。

在被痛電了一頓之後，F先生一邊表示抱歉，一邊向台灣代理商解釋他的想法，原來他是希望公司的營業額能夠繼續成長，想說台灣的代理商既然這麼強，就更努力的鞭策他們一下，希望能為公司帶來更多利潤。

事實上F先生希望代理商業績持續向上攀升的想法並沒有錯，每間公司都想成長，每間公司也都需要成長，問題是，他挑錯了要求的對象。

台灣受限於先天的劣勢，市場規模本來就小，而這間法國公司生產的化學品又是比較特殊的化學品，只有特別的市場才會需要，在台灣，這個特別的市場和歐美相比更是小眾到不行。這間代理商在台灣這個小市場往年都有很穩定又很好的表現，F先生大概可以推估，這個市場應該已經到了某種程度上的飽和，要再突破並不容易。F先生當然可以繼續要求更好的業績，但這卻很可能會破壞他和代理商的關係，畢竟他沒有什麼籌碼可以和該代理商談判，特別是在該代理商已經連續好幾年業績都是名列前茅，今年還拿了個第一的情況底下。

F先生要做的，應該是用這間台灣代理商的成績當做談判的籌碼，去要求其他國家的代理商，這才是讓公司營業額繼續成長的正解。只要其他國家的代理商每一間營業額成長個10%，整體效果一定超過台灣代理商所能增加的，而且其他代理商要增加這10%的難度也比台灣代理商簡單許多，講白一點，台灣代理商明年能夠不衰退已經是奇蹟了，更別談什麼成長了。

就像我先前說過的，F先生想要公司營業額繼續成長的想法並沒有錯，但他在執行這件事情的手法上卻出了問題，傷害了他和台灣代理商的關係，若台灣代理商的老闆因此覺得F先生學的商管理論根本亂七八糟，一點屁用也沒有，大概也不會太讓人意外。

這間台灣代理商另外有接洽一間德國公司，他們也把德國公司的產品推廣得非常好。於是，德國公司也派了他們的業務主管來台灣和這間代理商見面。

這位德國的U先生，也是學商管出身，來台灣見到代理商老闆之後，他告訴台灣代理商的老闆，站在他的立場當然希望每一間代理商永遠都能大幅成長，不過他了解台灣的情況，對於台灣代理商的表現，他只有一句話：「I’m satisfied！」並表示他這次來台灣並不是要來追業績的，純粹是親自來替公司表達感謝之意，所以U先生雖然是遠道而來，但卻要求晚餐得由他請客，然後再和台灣代理商研究一下可以怎麼和他們配合，因為台灣代理商的績效很好，所以他們願意盡量多給台灣代理商一些支援，讓他們生意上的彈性可以大一點。

事實上U先生這樣做，等於就是給台灣代理商更多的方便，讓他們能夠更輕鬆的去做業績，只要台灣代理商維持應有的水準，除非是市場真的已經飽和，或著遇到離譜的不景氣，業績繼續增加是可以預期的。U先生同樣是希望能夠讓公司的營業額繼續增加，但執行的手法不同，效果達到了，給人的觀感也好很多，能夠繼續和代理商維持良好的關係，這種情況下，代理商的老闆也就不會覺得學商管理論出身的人執行他們的理論有什麼問題了。

講了這麼多，格主主要要表達的是，所謂的商管理論，很多時候是「如何執行」比較重要。這些東西不論學校教得再好，真的到了職場上，還是得花一短時間去和實際情況磨合，才能找到發揮這些理論最好效果的方法，譬如上述的例子，你就要先了解台灣的市場狀況，才會知道什麼樣的要求是合理的，而合理的要求又該怎麼提出，才能達到效果。每個商業領域，甚至每間公司的狀況都有不同，如何才能好好執行，讓自己的理論發揮效用，常常是「只能學而教不來的」，自己多用心思考、多花時間觀察才是王道。

第一流的商業主意（二）

前一篇文章提到了市場喜好的難以預測，因此公司需要靠一些方式來增加自己產品成功的機率。

關於這件事，我們首先要有一個正確的認知，除了可以獲取專利的產品，在商場上，最新、最有創意的主意不見得是會賣錢的主意，看似沒有人進入過的新興市場（也就是所謂的藍海），也未必就是好經營，可以大撈一筆的市場。

就是因為幾乎沒有人可以準確預期消費者的反應，一個太新的主意，不見得可以被消費者所接受，也很有可能一個太新的技術或觀念，還沒成熟到可以被發展成成熟而有競爭力的產品。此外，要將一項產品打入一個嶄新的市場中，往往需要經過一個教育消費者、教育市場的過程，這個過程絕對會讓公司損失慘重。

而即使是能請到專利的產品，也不代表就會賺錢。開發出一個可以請專利的產品需要花的資金和時間可能相當可觀，以新藥研發為例，花費至少數十億的資金和十年的時間是絕對跑不掉的，而成功的機會又相當低。此外，研發出來擁有專利的產品也未必會被市場接受而能夠賣錢。

是以，除非你身家雄厚，或著你是個做商的曠世奇才，不然太新的主意或著太新的市場，很可能是你必須小心留意的。反過來講，那些已經有人在經營，或者有人提出的主意，卻是你可以多加琢磨、用心尋找利基的地方。

這聽起來好像有點奇怪，一個別人已經提出來，甚至已經在用來賺錢的主意、一個已經有一個或多個競爭者跑在前頭經營的市場，居然會是可以增加產品成功機率的好市場？這是怎麼一回事？

先別急，我會這麼說，當然有我的理由。讓我先來說另一個半真半假的故事給大家聽。

許久以前，在消費者眼裡，洗髮和潤髮這兩個過程是分開的。大家在洗頭的時候，都會先用洗髮精清洗自己的頭髮，之後再用潤髮乳去保養自己的頭髮，讓自己的頭髮變得滑順。

這個時候，有某個跨國大公司A的R&D部門提出了一個非常跨時代的想法，他們改變洗髮精配方，讓消費者在洗頭髮的同時，也可以順便潤髮。他們把這個跨時代的產品稱為「雙效合一」型的洗髮精。

這個被A公司頗為看重的產品在台灣上市之後，市場反應卻頗為冷淡，消費者還是習慣以往洗髮精和潤髮乳各買一瓶的消費模式，這種雙效合一，邊洗頭邊保養頭髮的概念並沒有順利拓展開來，加上也沒有前例可循，於是在打電視廣告與廠商在現場推銷時，也往往會有不知從何處入手可以打動消費者的無奈，於是，A公司在教育市場這件事情上面損失慘重，雙效合一的廣告慢慢撤銷了，行銷的主力也放到其他的新產品上，不過因為A公司規模龐大，雙效合一洗髮精雖然沒賺到錢，但並不會因此就做不下去，於是他們讓雙效合一這產品在市面上留了一段時間慢慢的賣，多少打一點開銷。

隔了幾年，有一家B公司挖出了這個舊概念。他們檢討A公司失敗的原因，組了一個團隊，全力要把雙效合一給做好。他們抓到了一個非常重要的關鍵點，那就是在潤髮這件事情上，頭髮摸起來滑順比頭髮摸起來軟更重要。

這種雙效合一的產品之所以會有效果，牽扯到某種額外添加的原料，這種原料又可以細分成很多種sub-types，各各效果不同。B公司不知道該怎麼選擇，就找了兩家有生產洗髮精和潤髮乳經驗的工廠詢問。

第一家K工廠認為對這種原料比較熟的，是一些做皮革的廠商。這些皮革廠商根據他們賣皮革的經驗把X-1原料推薦給想生產雙效合一的K公司，因為根據他們的經驗，X-1原料可以讓皮革軟化得比較好，所以產品會比較熱門。

而另一家M工廠則有不同的想法。他們找了另一種與X-1相近的原料X-2給B公司，X-2這種原料可以使頭髮摸起來滑順，而不是變軟。

B公司從以往賣得好的潤髮乳中得到一些啟發，覺得能夠讓頭髮軟，未必是消費者喜歡的，反而能夠讓頭髮柔順的產品會比較受歡迎（想想那支把梳子放在頭髮上，梳子會很順的順著頭髮滑下來，不會被打結頭髮卡住的老廣告吧！），於是B公司選擇和M工廠配合，生產他們自己的雙效合一。

當然，除了上提到的關鍵點之外，B公司還有找到一些其他A公司當初沒發現的利基，將A公司推銷這支產品的策略做了一些修改。

另一個很重要的是時機。因為A公司曾經用力打過這支產品，也賣了一段不算短的時間，無形之中，消費者對這支產品就有了印象。這時B公司再出手，全力推銷這支產品，消費者的接受度就高多了，洗出來的效果又符合他們用潤髮乳的既定印象，於是這支產品開始大賣。

從這個故事裡，我想大家已經可以擷取到一些有用的資訊，知道為什麼我會說一個別人提出過的idea，或著一個已經有人進去過的市場會是比較容易被做起來、比較容易賺到錢的。不過在我破梗之前，還要請大家再來聽第三個故事。

連結：




第一流的商業主意（一）




第一流的商業主意（三）

第一流的商業主意 (一)

來說故事。

我說的故事，肯定是 有些真、有些假。因為這些故事，總有些部分會不方便說得太明白，或著真實的情況太過於枯燥乏味，這時候只好用我的想像力來讓故事情結稍微扭轉一下。

反正是說故事嘛！要不就是要好看、有趣，要不就是能夠成功傳達說故事的人想要傳達的訊息，這樣也就夠了，太認真，那可就不好玩了，是吧？

故事開始：

話說台灣當年有某個做食品的公司，看到國內外其他公司生產的果凍賣得很好，就想要自己研發來賣。

這工廠的人以前沒碰過這類的產品，所以完全不知道應該要怎麼做。

他們請教了不少可能對這方面有所了解的專家，不過這些人自己也沒真正大規模的生產過果凍，只能按照原理跟他們說個大概。恰好，在該公司詢問的對象之中有我非常熟識的人，這故事就是他講給我聽的。

這間公司試了一段時間，錢也砸了不少，果凍是研發出來了，但和其他人做的有些不一樣。他們製作的過程有些地方沒有找到最好的條件，讓他們做出來的果凍會水水的，有果汁殘留在包裝果凍的小盒子裡頭。如果果凍有真的做成功，盒子裡是不應該會有果汁殘留的。

不過錢都已經砸下去了，生產的果凍量又很大，加上要趕過年送禮的檔期，也只好硬著頭皮先上市再說。想不到市場的反應奇佳，果凍大賣，銷售成績遠遠壓過其他本來也有在生產果凍的公司。

這公司的老闆也算很有上進心，他知道自己現在在市面上大賣的果凍其實算是瑕疵品，有心改良，加上有賺到錢，讓他有充足的資金可以去修改之前的生產流程，於是，在下一批果凍生產前，這老闆又去請教可能知道該怎麼修改的專家，請他們幫忙找出問題點在哪。

這一次這間公司成功的改良了他們產品的品質，果凍做好之後不再會有果汁殘留在盒子裡了。

沒想到上市之後，這新一代的果凍銷售大不如前。這老闆很納悶，就要底下的人去做市場調查，搞清楚果凍品質變好但銷售成績卻下降的原因。

經過一番努力之後，發現造成消費者不願意購買第二到果凍的原因有兩個：「覺得第一代的果凍水水的很好吃，但二代吸不到湯，不好吃」以及「該公司生產的果凍本來就應該是水水的，這次沒有湯，肯定是偷工減料」。

對這間公司有利的地方是，其他原本就在賣果凍的公司一直都是賣「品質優良」的果凍，而這些其他的果凍生產商沒有錢去做這麼大規模的市場調查，所以他們並不知道自己賣輸人家的原因。而這間公司雖然在第二代的果凍產品銷售上吃憋，但他們也因此找到了他們的「利基」。於是，他們便回過頭去生產當初那種水水的、消費者口中撕開封膜就會有湯流出來，很有誠意的「失敗品」。

結果當然就是果凍持續大賣。雖然後來也有其他競爭者發現這點，跟風改進想要搶回市場，但為時已晚，消費者對該公司生產的果凍已經產生忠誠度，讓該公司成功的在果凍市場裡佔住了陣腳。

現在我們吃到的果凍之所以大多都是水水的，可以吸到湯的品種，就是因為這樣的緣故。

從這個故事裡，我們可以看出預測市場反應的難度有多高。很少有人可以成功的預測消費者的心裡，這些人有時候無知的可怕，會把和氏壁視為糞土，卻把瑕疵品當做珍寶。

有些時候，我們可以在事後找出消費者對產品買帳或不買帳的原因，但多數時候很難。況且有很多公司，在消費者不買帳之後就倒了，即使知道原因也無法做出修正。

在這情況下，生意人要生出符合市場口味的第一流主意，其實是非常困難的。這些主意有時候是在陰錯陽差的情況下產生的，另一些時候這主意根本是三流的，可是產品在某些特殊的情況下存活了下來，經過商周、天下和電視新聞神話式的報導，在媒體的推波助瀾之下他們成功的「祕技」大紅大紫，於是就變成了萬世留芳的第一流主意 (這些報導實在有夠神，有好幾次都聽到文章主角在看完關於自己或自己公司的報導之後對我說：「我哪時有這麼神我怎麼都不知道？」) 。

除了少數的天縱之才，做出的產品不管怎樣就是會符合客戶需求，其他公司都必須靠另一些的方式來增加自己產品成功的機率。他們究竟是怎麼做的呢？我這裡還有一些故事可以講出來給大家參考，不過我今天沒精神打這麼多字，就等下回興致來的時候再說吧。

第一流的商業主意（二）