第一流的商業主意 (三)

最後一個如有雷同純屬巧合的故事是這樣子的：

P公司經營網路行銷平台已行之有年，最近他們想要跨足健康食品產業。他們的網路購物平台頗具特色，送貨到府速度快，售後服務做得好，導入鑑賞期內可退貨的概念且付款彈性很大，本身在做網購的平台之中，就是非常具有競爭力的公司。

但他們這回在跨足健康食品時卻碰到了很大的困難。他們忽然發現，以往他們成功的廣告方式，忽然吸引不了消費者了，以素人為主的廣告型態，完全不敵其他通路商敢砸大錢請知名藝人出來推銷產品的模式。

P公司為了突破這個困境，開始努力尋找突破口，於是他們找到了馬先生。

馬先生是位具有相關專業背景的路人。說他是路人是因為他並不是那種會常常在綜藝節目或著MV、電影中出現的明星，但他靠著自己的專業背景和口才，在健康食品這個領域經營自己的名聲已經小有成果。認識馬先生的人都知道，他是個非常努力的好人，他不僅誠懇，而且點子很多，總是能夠用很生活化、很貼近些費者的方式，把健康食品主打的訴求讓消費者了解，也順便將產品推銷給消費者。

但馬先生當時也遇到了一些瓶頸。他想推出自己的品牌，也找到了可以幫他生產、包裝健康食品的C代工廠，可是他沒有穩定且貼近消費者的通路可以大量行銷他的產品，而P公司的出現，恰好提供了他一個非常理想的通路。

於是馬先生和P公司一拍即合，用一種以專業領導行銷的方式，開始搞起了全新的健康食品品牌。

在繼續說馬先生和P公司的故事前，讓我們先回過頭講一講馬先生認識的那間代工廠C。

這間C代工廠也不是簡單的角色。他們以前就有生產自己的品牌，走得是高檔路線，相當賺錢。是以他們做的東西品質本來就是相當優良的，加上他們後來發明了一種很簡單卻很實用的包裝和貼標籤技術，讓他們產品的不良率大幅降低。在有了這個技術以後，他們除了繼續做自己的品牌，也開始幫人家代工，做得東西不只價格有競爭力，而且品質優良，於是一下子就把量衝得很大，代工賺得比品牌還多。說真的，這只是一個很小很小的技術改良，但改到的點剛好是在這個業界中存在以久，很多人都忽略掉的問題，所以光靠這個利基，C代工廠就足以保有高度競爭力。

除了C代工廠本身的技術優勢之外，讓這間代工廠這麼有競爭力的原因還有他們背後的原料供應商T公司。

T公司的經營模式說實在的沒啥特別，不過就是去挑一些國外大廠生產的raw materials回來代理，賣給其他人去生產產品。可T公司的專業能力很強，對於產品非常了解，所以他們能夠按照客戶的需求去替客戶設計配方。譬如說今天有客戶想要推出一個可以幫助腸道乳動，幫助吸收消化和排便的產品，T公司就會從他們有的原料裡頭挑出可能有幫助的東西，然後做一些非常簡單的測試，把一個簡單的初步配方搞出來交給客戶，讓客戶去做一些簡單的修改使賣相變得更加，然後這個客戶再拿去給代工廠（例如C）生產。這其實也是一個很小的改變，但多了一層可以幫忙設計配方的保障，T公司就可以避免掉很多下游客戶為了節省成本，跳過他們直接去找上游廠商洽談拿原料的問題。

好了，我們把C和T兩間公司給介紹完了，現在讓我們回到馬先生和P公司的合作關係上。

當馬先生和P公司坐下來討論產品走向時，他們很快發現自己這種推銷模式要直接走向高單價路線是有困難的。由馬先生自己和其他人失敗的前車之鑑當中，他們得到的教訓是，像這種由專業素人出來推銷的廣告模式首重要讓消費者願意嘗試，畢竟他們沒有光鮮亮麗，胸前雄偉或著肌膚吹彈可破的女明星可以說服消費者掏出大把鈔票買健康和美麗，所以他們覺得自己的產品肯定不能一開始就走高單價路線，得由物超所值的平價路線下手。

於是馬先生馬上想到價格有競爭力，品質又相當優良的C代工廠。在和C代工廠做了初步的洽談之後，C代工廠的老闆就把馬先生引介給T公司的負責人，三個人坐下來把產品的定位給談仔細之後，他們很快的就決定由馬先生提出產品功能上的需求和大概的定價範圍，然後T公司由這種需求去設計，再轉給C工廠代工，最後回到馬先生這邊去行銷，而P公司則提供通路與服務。

這條生產線的構成說起來實在非常簡單，但卻也非常有效。他們很快就站穩市場，賺了大錢，接著還開發出一系列高單價的產品去搶攻別人的市場，所向披靡，直到馬先生因為某些原因離開這條生產線，這生意模式才暫且告終。

由這個故事當中，我想各位應該可以了解為什麼前一篇文章中我會提到：「一個別人已經提出來，甚至已經在用來賺錢的主意、一個已經有一個或多個競爭者跑在前頭經營的市場，才會是一個可以增加產品成功機率的好市場。」

首先，就像我前面提過的，創新太難，風險也太大，沒人做過的嘗試可能讓你發大財，也可能讓你吃大虧。但是一個已經被別人經營過，證明行得通的商業模式，絕對就是能夠行得通，因為市場已經在那裡了，你甚至不需要花錢花時間去做市場教育，這絕對會替你省下非常驚人的開銷。

同時，時代會變。一個已經有人經營過的市場，不代表不會改變。這個市場依舊在，但消費者會期待能夠有更新、更好的商品可以買。當你要進到這個老產業時，你的對手過往的利基很可能已經obsolete了，你有的觀念和技術非常可能是整個業界最領先的，這種時候你只要帶來一個小小的改變，就可以找到自己的利基。

尤有甚者，因為這是一個別人已經跑在前頭的產業，一開始的時候別人怎麼說都比你更有優勢，因此，你肯定會覺得這生意很難做。但在這種情況下，如果你仍然能夠找到利基，決定要下去跟它拼了，我想你的利基肯定是經過審慎評估之後你覺得夠有力的，這樣一來，你成功的機會也就會更大一些。

像上面故事裡的馬先生、P通路、C工廠、T公司，他們所在的產業都是已經行之有年的古老產業，市場早就被經營出來了。而他們領先對手的，其實也都只是一個小小的創新改變。也許他們都不是什麼可以媲美廣達、宏達電的大型企業，但也都是非常有競爭力，員工開心股東放心的好公司，更重要的，這是你我這些普通人都有機會企及的成功模式。這就是為什麼我所謂的第一流商業主意，是跟風之後做個小改變，而不是從頭打出一片新市場。

此外，第一流商業主意所包含的小改變還有兩個面相要注意。

第一，它必須是你能夠做得好的。以P通路為例，他對經營服飾、家電等產品的通路相當在行，但是要跨入健康食品就力有未逮，所以他退而求其次找馬先生幫他推產品，自己繼續做自己擅長的運送貨、客服及售後服務。

同理，C工廠可以做代工，也懂得推品牌，那是因為他的老闆具有建立工廠的背景，也對行銷相當有一手，可是他對原料的了解就不夠多，所以碰到原料的問題，他就去找別人解決，只把精神留在改良生產線上，因此他可以成功。而T公司，他們的商業模式進入門檻很低，但是他們的專業背景讓他可以創造出一般代理商無法做到的商業模式，是以他在市場上有自己獨佔的地位。而其他代理商，他們也有自己的生存之道。像有些T公司的競爭者，專業沒有，但就是非常會賣，很會搶生意，這是他們擅長的、是他們做得好的，所以他們就用高額獎金鼓勵自己的業務員更努力的去賣，同樣生存得很好。如果他們去學T公司幫忙設計食品配方，肯定是畫虎不成反類犬，徒增損失而已。而P; C; T三間公司，就是用這種緊守著自己可以做得好的利基，超出能力之外的事就找別人合作的方式，一步一步把生意愈做愈大的。

第二，這個小改變或創新，通常是藉由將已成熟的好條件抓在一起，排列組合後得出來的，而不是直接引進最新、最先進的技術想法。像是本篇故事中三家公司和一個人所形成的生產線，每個都是行之有年的老主意，但也都是證實有競爭力的好主意，將他們好好的排列組合，緊密合作，就會形成創新商業模式。之前我聽某個電子業的總經理說，Apple也是這樣創新他們的產品，他們用的技術都是已經相當成熟的，而Apple把他們成功的組合起來，就變成了超酷、超炫、超創新的iPod; iPad和iPhone。

這些已成熟的技術，因為穩定度高，而且已經有市場接受度，所組合成的創新，往往都是直接具有及戰力的。這種創新才是能夠保障賺錢的創新。否則你做出一台沒人會用，但是概念超創新、技術超先進的電腦，賣不出去也是枉然。

連結：

第一流的商業主意（一）

第一流的商業主意（二）

演化？怎麼演？如何化？

當聽到別人在講「演化（evolution）」這個詞的時候，你腦中是怎麼理解這回事的？

其實演化對大多數人來說應該都是非常耳熟能詳的詞，而且只要讀過高中，一定都會念過非常簡單的演化論，也會學到了解演化不可或缺的一個概念-「天擇（natural selection）」。

不過也許就是因為這樣的印象太過深刻，很多人後來慢慢的就把演化和天擇這兩個概念給直接連結在一起，以致於對演化的理解出現了一些偏差。今天，我們就來處理一下這個偏差。

到底什麼是演化？簡單的講，演化是一種解釋新物種是如何出現的理論，或者你可以說它是在描述物種出現的歷史。

這個理論其實是由短短的一句話出發的：

”descent with modification”

你可以把這個概念很簡單的想成是每一代的子代都和親代有一點點不同，這些不同累積了很多代，就形成了和原本看起來非常不一樣的物種。

現在，當我們開始真正了解演化的驅動力與成因之後，我們喜歡把演化定義為族群（population）的遺傳特色隨著時間而改變的過程，或著更精確一點，在一個族群中，等位基因(alleles)頻率隨時間而改變的過程。這個過程，就是一種descent with modification的結果。

接著，讓我來定義一下什麼是等位基因。為了讓大家比較容易理解，我直接舉一個例子來說明。

我們都知道人的頭髮有各種不同的顏色，譬如黑髮、紅髮、金髮等等。現在我們先假設這些頭髮的顏色都是由單一一個基因所決定的，而這個決定髮色的基因，因為某些緣故，出現了幾種不同的版本，其中一個版本會讓你的頭髮變成黑色，另一種版本則讓你的頭髮變成紅色，而這每一個不同版本的基因，我們就稱為一個等位基因（i.e. different versions of one gene）。

知道了等位基因的定義之後，我想要理解演化就比較容易了。你可以很簡單的把它想像成黑髮、紅髮和金髮的等位基因在人類這個族群中的比例出現改變，例如本來人類只有黑髮，後來因為某種原因，人類族群的後代出現了讓人長出紅髮和金髮兩種髮色的基因（again, descent with modifications！）。剛開始的時候這兩種基因在人類族群中佔的比例很低，有95%的人依舊是黑髮的，紅髮和金髮則分別只佔了2%和3%，但隨著時間過去，這樣的比例出現了改變，現在黑髮的人只剩下60%，紅髮的人有30%，而金髮則有10%，這時候，我們就稱這種過程為演化。

在上述的例子裡，我提到因為「某種原因」導致紅髮和金髮的基因出現在本來全是黑髮的人類族群裡。如果把這段話和一開始的演化定義做個呼應，其實這個過程就是所謂的”descent with modification”。問題來了，究竟這「某種原因」是什麼原因？或著換個說法，到底descent with modification的這個modification是怎麼產生的？

在回答這個問題的時候，我們得稍微處理一下一些遺傳學（genetics）的概念。所謂的遺傳（hereditary），指得是親代將某一些性狀（traits）傳給子代的過程。譬如說我們都知道O型血型的父母所生下來的小孩，血型基本上會是O型，這個就是一個遺傳的概念。

現在我們知道，當我們把這個遺傳概念用分子生物學的角度去解釋，其實真正由親代傳遞到子代的東西是所謂的遺傳物質，這個遺傳物質，就是大家所熟悉的DNA。DNA是由ATCG四種核苷酸所組合而成的聚合物，由ATGC排列而成的序列，就是遺傳時真正會由親代傳給子代的東西。

有了這個概念之後，要了解descent with modification是怎麼產生的就很簡單了，這個modification是在親代將DNA傳給子代的過程中，DNA的序列發生改變所造成的。譬如本來是ATTGGC的序列，在遺傳的過程中被改變，於是傳到子代的序列變成ATCGGC，就是一種descent with modification。而造成DNA序列改變的原因主要有三個，分別是突變（mutation）、基因重組（recombination）和gene flow（中文好像是翻作基因漂移，不是很確定，以下都用英文名稱稱之）。

這三個東西要詳細解釋太麻煩了，這裡我們就不去追究細節，稍微知道一下突變講的是在遺傳過程中出了一點差錯造成genomic sequence（一個生物體所有的DNA序列）發生改變， 基因重組則是不同來源但序列相似的DNA發生了一些事情，導致彼此交換了一部分序列的結果，下面隨便畫個圖來釋義，比較容易了解：

至於gene flow，則是說本來只屬於某一個族群的等位基因傳遞到另一個族群的結果。這個很容易想像，好比是第一個跑到北美洲的白人，他和原本族群裡不帶有白色皮膚基因的印地安人做愛生了小孩，這個白人就把原本屬於白人族群的白皮膚基因給帶進了印地安人族群裡頭了，這樣的過程就是gene flow。

這三個過程都會造成族群產生後代時出現variation，而有了這樣的variation，演化才有可能發生，新物種才有可能演化出來。所以我們可以把這三種產生遺傳變易的機制稱作是演化產生的原動力。

好了，現在我們知道遺傳變異是怎麼來的了。那下一個問題是，這些變異是怎麼導致演化發生的呢？用上面的例子去闡述這個問題的話，那就是在一個族群中，黑髮、紅髮和金髮95%、2%和3%比例是透過怎麼樣的機制變成60%、30%、10%的比例的？

變易產生之後，當然還需要驅動力讓演化進行。演化主要的驅動力有兩個，一個是大家都非常熟悉的天擇，另一個則是遺傳飄變（genetic drift）。

天擇的概念大家應該都已經很瞭解了，忘記的人自己隨便google一下，一定看得懂，我在這邊只特別強調幾個大家常常搞錯的概念就好。

首先，天擇是作用在個體上，而不是群體上。但是作用在個體上的天擇，最後會對於群體產生影響，而所謂的演化，就是建立在群體上的一種變化過程。再者，天擇是對表型（phenotype）發生作用，而不是對基因型（genotype）發生作用。發生在生物體身上的改變必須受到環境的篩選，要對物種的生存與生殖有所影響，才會受天擇的影響。一個改變基因型的突變如果沒有改變表型，天擇就不會作用在這個改變上。

同時，我們一定要知道天擇從來沒有創造出任何新的性狀，那是突變、基因重組和gene flow在幹的事，不是天擇，他們各司其職，在演化的過程中各自扮演把自己的角色扮演得很好。所以下次再看到有人說：「因為天擇無法創造出新的性狀，所以用演化論來解釋物種的出現是講不通的」，請記得要告訴他：「你奶奶的，輪子不會發動不代表車子不會走。」

此外，一定要記住經過天擇而留存下來的性狀，是適合在「過去」普遍的環境生存的性狀或個體，不是最適合現在的，也不是最適合未來的。天擇永遠都跟不上環境改變的速度，一定得要特定的環境先出現，天擇才能發揮作用。而且天擇也不是選擇出更好的性狀，它選擇的是最適合當時環境的性狀。它不是一種進步，它是一種適應。

最後，我要強調，天擇是同時作用在一個生物的所有性狀上，所以，他選擇的是一個整體的優勢，是所有性狀trade-off的結果。因此，我們如果把性狀一個一個給拆開來看，很可能會見木不見林，覺得怎麼一個明顯會造成生存劣勢的性狀居然被留了下來。但實際上，某個點的劣勢，其實很可能會造成整個個體甚至族群的生存優勢，因此這個性狀不會被天擇給淘汰掉。最有名的例子，就是造成鐮型血球貧血症（sickle-cell anaemia）的基因，因為可以幫助對抗瘧疾，所以被留在那些深受瘧疾所苦的人類族群裡頭。

接下來我們來討論一下遺傳飄變。

遺傳飄變是一種隨機發生的等位基因頻率改變。它造成的等位基因頻率改變並不受到特別的因素影響，也沒有哪個等位基因會特別被偏好，它純粹就是隨機產生的結果。

舉個簡單的例子，假設黑頭髮的A媽媽和金頭髮的B媽媽在生殖能力上和族群裡的其他媽媽是一樣的，她們平均一胎都可以生3個小孩，而且小孩的髮色會和媽媽一樣。偏偏這次懷孕，A媽媽生了個6包胎，而B媽媽剛好就是生3包胎。再讓A媽媽生個100次，她生的胎數一定會往平均值靠攏，回復到3包胎左右，可惜這個族群的每個女人都只能懷孕一次，於是，A媽媽在這次的生產中，就比B媽媽多貢獻了3個子代，而族群中的黑頭髮小孩就比金頭髮多了三個。這樣一來，黑頭髮的等位基因頻率就比金頭髮高上了一些，這樣的頻率增加經過好幾代的放大，很可能就會造成黑頭髮等位基因的頻率明顯高於金頭髮的結果，這就是遺傳飄變驅動演化發生的方式。它的威力雖然不比天擇，但長時間累積下來，還是可以對物種的形成與改變帶來不小的影響。

好了，這樣就把演化很簡單的給解釋了一遍。讓我們來總結一下：

演化，是一種解釋物種多樣性產生的過程的理論。它是由天擇和遺傳飄變這兩種機制所驅動的，這兩種機制可以讓經由突變、基因重組和gene flow產生的遺傳變異在族群中的頻率（也就是等位基因在族群中的頻率）發生改變，造成物種的形成。

在這裡，我還要特別點出兩個大家很常搞錯的觀念。

第一，演化論本身，從來沒有打算處理「生命如何起源」這個問題，它處理的是「物種如何產生」這個問題。Charles Darwin當初寫的那本書是On the Origin of Species，而不是On the Origin of Life，這點一定要搞清楚。

第二，演化是沒有目的性的。

舉個例子來說，金魚之所以用鰓呼吸，並不是因為牠要在水中呼吸，所以天擇幫助金魚演化出鰓來，而是金魚透過上面說的三種變異產生機制一步一步演化，很狗運的得到了鰓這個構造，而這個構造能夠讓牠在水中的生存與生殖具有很大的優勢，於是在這個適合的環境裡，有鰓的魚快速繁殖，而其他可能比較劣勢的性狀，則會慢慢被環境給淘汰掉。

所以以後看到教科書寫說陸生動物為了減緩水份流失的速度而在皮膚演化出角質層，我們一定要知道這是一個錯誤的說法。雖然很多人或很多教科書為了方便會這樣講，但他們指的其實是，有某種生物很狗運的產生了角質層，這樣的性狀讓他適合在陸上生存繁殖，經過天擇的結果，有角質層的生物在陸上愈來愈多，這個過程解釋了有角質層的生物是如何演化出來的。

所以，我們現在應該已經對演化這個概念有了初步的理解。它不是天擇，不是突變，也不是遺傳飄變。它是上面講的所有概念的「總和」。絕對不要在聽到演化這個詞的時候，就把它和天擇畫上等號。

是以，當你聽到”Nothing in biology makes sense except in the light of evolution”這句話時，它說的是解釋生物學的任何理論，都不能脫離演化的概念，而不是任何生物學的理論，都不能脫離天擇。

同理，當你聽到一個生物學家說類似：”From an evolutionary biology point of view...“這樣的話時，他講的就是用上面那一堆東西做全盤的思考，而不光只是用天擇的觀念去思考。

這是一個很重要的認知，我洋洋灑灑的打了這麼一大篇，就是要告訴各位這個概念。

絕對不要習慣於用一個概念底下的小概念去替代這個概念。當別人告訴你你服用的是NSAID的時候，講的就是NSAID，不是aspirin。當人家告訴你這是一件衣服的時候，講的就是所有可以穿在身上，被叫做衣服的東西，而不是只有T-Shirt被算在內。不要讓自己習慣性的用比較狹隘的概念去替代思考一個概念的真正意義，這不只會讓你失之偏頗，也會讓你的思考能力逐漸減退。

同樣的，當我們在描述事情的時候，也一定要搞清楚自己在說的是什麼，用詞一定要精確。如果你要說的是演化，就不要用天擇這個詞，若你要說的明明就是遺傳飄變，那就不要告訴人家你在談演化。不要讓這些不精確的詞彙用法傷害你的思考力，讓你被奇怪的概念影響，然後產生莫名的恐懼。

像是電視廣告常常都會用化學物質這個名詞代替人工合成的化合物。當他們想強調自己的產品是純天然來源的時候，他們會告訴你他的產品不含「化學物質」，而不是他們的產品不含「人工合成的化合物」（其實我一直不懂為什麼不直接強調自己的產品是純天然的就好？）。

這根本就是一個大錯特錯的概念。一個化學物質，不管是天然的或是人工合成的，都還是化學物質。DNA就是DNA，維他命C就是維他命C，他們都是化學物質，並不會因為它們是天然的，就變得不是化學物質。

如果你讓廣告商偷渡一個概念去替換另一個，你就會讓他把這個概念再替換成其他的。這個時候你的思想就會受到他們的操控。就像你讓廣告商把人工合成的化學物質用化學物質代換，他們就會順便把化學物質再代換成有害的東西。於是，含有人工合成化學物質的東西是有害的，有化學物質的東西也是有害的。你要健康，就要買廣告商提供的不含化學物質的產品。

這很不理性，可是當你代換習慣了，被恐懼攫住了，你很可能就會相信這樣的說法。

有段時間家母就深受這些廣告商影響，買了很多這種「不含化學物質」的產品。

我仔細的思考過很久，一直想不到有什麼產品是可以賣錢又真的不含化學物質的，所以就認定了「不含化學物質」的產品根本不可能賣錢。

不過有一天，在格主窮得山窮水盡時，被我想到了一個超一流的商業主意可以賣真正不含化學物質的產品。

我高興得快瘋了，靠這招賺錢肯定發達！

我很興奮的把家母不含化學物質的健康食品拿了一包出來，拿鐵鎚敲碎。然後我拿著那包碎掉的健康食品到家母面前跟她說，依照她對掏錢買「不含化學物質」產品的高度意願，我想她應該願意花個伍佰塊跟我買這包加工過的健康食品，因為我剛剛為它增加了一點熵（entropy）。

結果證實，「不含化學物質」的產品果然還是無法賣錢。不過我倒是確定它可以讓人賠錢，因為我在被家母痛罵一頓之後，又被逼著賠了三包健康食品給她。

請大家幫忙防止假訊息的傳遞！

這實在太誇張了，我以前踢爆這事情的時候不知道這個假消息這麼氾濫，今天一估狗才發現事情實在是他奶奶的不得了，一定得在這裡再踢爆一次。

事情是這樣的，如果你在網路上搜尋癌症相關的資訊，或著搜尋約翰霍普金斯大學（Johns Hopkins University）、約翰霍普金斯醫院（Johns Hopkins Hospital）、JHU這些關鍵字，你很可能會看到一篇這樣的文章：

「約翰霍普金斯最新之癌症研究報導（Cancer Update from John Hopkins ） 」

請大家一定要告訴你身邊的朋友，這篇文章的來源是假的，文章的內容很多是錯的！

關於這件事情，JHU已經有刊出聲明搞了！我在底下附上連結，大家可以自己去看。

Cancer Update Email -- It's a Hoax！

如果各位看不懂英文，沒關係，我來幫各位簡單翻譯一下。JHU是說，他們根本沒有發佈這篇文章，也不贊同這篇文章的內容！然後JHU希望大家能幫阻止這篇文章的散佈！

更誇張的是，這篇假冒的email，根本就把JH的名字給拼錯了！那間擁有全美排名第一醫院、全美排名第二醫學院的學校，名字是拼做Johns Hopkins，不是John Hopkins，少一個s，就差了十萬八千里！

我到google上面去搜尋，實在有太多人不明所以的就相信了這篇文章，把全文刊載在自己的blog上，讓這種錯誤資訊在網路上氾濫實在太可怕了！

所以我懇請各位，一定要把這個資訊和親朋友好友分享，告訴他們這篇文章是假的，以免他們誤信假資訊！

帕西博大藥廠

為了讓這篇文章負有一點教育意義，先來定義幾個terms，然後再開始講故事。

當我們在做新藥或新療法的臨床測試時（以下皆以新藥做代表），常常會把受試者分成兩組，一組服用新藥(Investigational New Drug, IND)，另一組服用安慰劑（placebo）。

設計實驗時，我們不會讓受試者知道他吃的是新藥還是安慰劑，同時，研究人員也不知道哪一些病人吃的是新藥，哪些病人吃的安慰劑，這就是所謂的雙盲設計（double-blind）。

不讓研究人員知道受試者吃的是安慰劑還是新藥是為了避免研究人員在處理data或著做研究時出現bias，至於不讓受試者知道自己吃的是新藥還是安慰劑，則是為了降低所謂的安慰劑效應（placebo effect）。

安慰劑效應的定義是病人因為預期自己接受的藥物是有效果的，因此儘管他們服用的是理論上應該沒有效果的安慰劑，但依舊感到自己的病情有所進展，甚至在比較極端的例子裡，某些服用安慰劑的癌症病患，還會出現腫瘤縮小的情形。

這樣的情況當然會影響到我們做臨床測試時評估新藥的準確性。因此，為了降低安慰劑效應，我們告訴受試者他們可能吃到安慰劑，卻不讓他們知道到底吃到的是不是安慰劑，這樣一來，由於受試者不再篤定自己是吃到他們認為有效果的新藥，所以安慰劑效應的影響就降低了。

安慰劑有時候也會造成一些negative effects，舉例來說，像是服用安慰劑的病人，出現了類似真正服用藥物的病人會出現的副作用（side effects）。譬如說某些病人曾經真的在服用某種藥的時候，出現了副作用，因此當他再次服用類似的藥物時，因為他心理已經預期自己會產生副作用，即使他吃的其實是安慰劑，但也一樣會感到副作用的產生。

定義講完了，來開始說故事。

家裡有個長輩因為身體出了點問題去看醫生，醫生就開了acetaminophen給這位長輩。Acetaminophen是一種pain-reliever，講acetaminophen可能大家都覺得很陌生，不過如果告訴你普拿疼這東西裡頭的主要成份其實就是這東西，相信大家就會覺得比較熟悉了。

這位長輩藥吃一吃，覺得有效，聽說他妹妹閃到腰很痛，就要拿他的acetaminophen給他妹妹吃。不巧，這事被我聽到了，我聽了覺得不太好，一來他妹妹閃到腰是自己說的，是不是真的閃到腰還有待商榷，二來，我這長輩既不是醫生，也不具備相關的知識，隨便拿藥給人家吃這樣的觀念實在糟糕透頂，所以我就出聲阻止。

那個長輩平時就不是很愛鳥我的建議，這次也同樣當成放屁，跟我爭了老半天，我煩得不得了懶得鳥他，就隨便瞎掰個理由，說什麼這個藥比較不好，我下次去拿比較好的原廠藥給他們。

由於我以前曾經跟這個長輩解釋過原廠藥（brand name）與學名藥（generic drug）的概念，也告訴過他原廠藥有時會比學名要來得有效，這個常常把我說的話當放屁的長輩那次剛好例外有把這個概念給記起來，於是這回聽我說我要拿比較好的原廠藥給他們，也就點頭答應了。

本來我是想說等一段時間他忘記了這件事就好，然後我自己私下提醒這長輩的妹妹要去看醫生，沒想到這位長輩記性如此之好，三番兩次責怪我怎麼做事如此沒有效率，我又再度被煩得受不了了，實在沒辦法，只好去買了罐貴死了的藥，我還花了一番功夫把藥從中間的線上面一分為二，接著裝在自己找來的空瓶子裡，然後才拿給長輩吃。

我告訴長輩，這個白白的藥，是某個大藥廠出的原廠藥，我請我當藥師的朋友幫我偷拿的，效果應該不錯，你就拿給你妹試試看吧，記得一次吃半顆就好。

結果過了幾天那個長輩告訴我，他妹說我挑的那種藥很有效，而且沒有副作用，要問我那個藥是哪個藥廠出的，以後他可以自己去買給他妹。

我聽了都快笑死了，看來我的小惡作劇還滿成功的。

其實我是跑去買了一罐鈣片，反正白白的看起來跟普拿疼也差不多，把鈣片從中間的線上面一分為二是為了避免長輩的妹妹曾經吃過那牌的鈣片被他發現，結果，這鈣片治疼痛居然這麼有效！

長輩一直追問到底是哪個藥廠出的，我好不容易才憋住笑，告訴他這藥來自於帕西博（placebo）大藥廠！！！

亢龍有悔

最近格主有個有趣的發現。

我發現，一個人，從向上攀升到如日中天，再由飛龍在天到緩緩衰落，會有一個相當類似的pattern。

會有這個發現，是因為受到很多笨死了的傢伙的啟發。但很奇怪，這些現在看起來笨死了的傢伙，很多都是曾經在某個領域叱吒風雲，甚至現在依舊在該領域佔有一席之地的前輩。

一個曾經這麼強大的人，怎麼會做出笨死了的判斷？這顯然很不合理。於是，我就仔細觀察、思考，然後慢慢的，就發現了這個pattern。我對於這個pattern成因的解讀未必是正確的，不過我相信這個pattern確實存在，因為我已經看到了太多太多符合這個pattern的例子了。

這個pattern是這樣的：

當一個人剛剛開始在社會上建立自己的地位，讓自己的能力接受競爭檢驗的時候，他其實不見得對自己那麼有自信。他可能擁有巨大的野心、有遠大的夢想，甚至看起來對自己非常有信心，但實際上，因為他的經驗不足，也不知道自己的實力到底能夠把自己帶到何種境地，所以他在做事情的時候會非常小心，仔細思考，步步為營。

在這種時候，他如何做事情憑藉的是邏輯、判斷力、資訊、證據這些東西所得來的總和。一個優秀的人，會善用自己的邏輯和判斷力，盡力去蒐集足夠的資訊和證據來讓自己對自己決定更有信心。他會花很多時間在思考、評估與檢討上。

這樣的人透過這樣的過程，會把自己的能力磨得更光更亮，實力更加堅強，也漸漸在社會上建立起良好的名聲，對自己的自信也就更多了一些。接著，隨著他的經驗逐漸增長，他處理事情的能力也會進一步的提升，變得更事故圓滑，也更加反應敏銳，尤其當他碰到意料之外的狀況時，藉由過往經驗的累積，會讓他更能處變不驚，迅速反應而且還做出不差的處理。

久了以後，這樣的人會發展出一套處理事情的系統，到了這個時候，這些人處理事情常常都是憑藉著自己多年經驗累積出來的直覺反應在處理了，他們這些人喜歡把這種種直覺叫做對事情的sense。

關於一個人做事情有沒有sense這檔事，其實是一個很抽象的概念，甚至就連sense這個字，有時也不是那麼容易理解。你或許可以把它想像成過往思考與處事經驗培養出來的一種判斷力，不過我還是覺得，要形容sense，仍是某位H老闆曾經跟我講過的打麻將故事說得最傳神。

H老闆很喜歡打麻將。他很會打，也很會贏。我曾經請教他打麻將贏錢的秘訣，他告訴我，剛開始的時候，他邊打邊觀察，研究每種牌型每個人聽牌的情形與打牌的習慣，然後他會仔細的思考，把這些觀察整理成一個系統，下次打牌的時候就會有一點概念。有趣的是，H老闆很少真的在牌桌上搬出他的系統來應對，牌桌上打牌的很多都是老手，人人打牌的速度都很快，加上他們又愛在牌桌上聊天，根本不太可能有時間讓你慢慢思考，一步一步的用自己的系統去推敲該如何應對進退。

還好因為H老闆很愛打，也很常打，所以他累積了很多的經驗。這些經驗都在逐步的增加他對於牌局判斷的能力。到最後，他甚至根本不太用特別去思考，就是在打牌的過程中，自然而然的會留意整個局勢， 然後慢慢就會開始知道什麼時候應該怎麼打，他說，到了這種時候，打牌就是靠sense，他從不記牌，但他的sense會讓他對每個人想要什麼牌有一個概念，靠這個概念去打，他就很少輸了。

當然，H老闆是比較天賦異秉一點，他的頭腦太好了，我想這對他培養在牌桌上無往不利的sense有很大的幫助，並不是每個人按照他這樣去做，都會一直贏錢。不過同樣的情況其實在我們每個人的身上都曾經發生過。譬如說，當一個廚師剛剛開始在煮菜的時候，他會比較仔細、比較小心的去研究每種東西要放多少，但等到這廚師煮久了，很多菜他隨手抓起調味料就灑，灑出來的味道就是這麼的精準。又或著像我們打籃球，剛開始的時候人人都是狂練基本功，投籃時要留意把手腕、手肘和膝蓋的動作都做好，但練多了以後上場比賽，你在投籃的時候其實並不會先思考要怎樣讓自己的動作協調，而是讓自己身體的sense去做判斷，在那個位置要用多少力道，手腳關節要怎樣協調，根本想也不用想自然就做得出來。最典型的例子應該要算是準備考試寫題目。以數學為例，剛開始大家都是用思考的，慢慢一步一步靠邏輯能力去推演，有時還得做一些嘗試。但當你題目寫多了，碰到熟悉的題目寫起來就是會有一種sense，知道應該如何下筆切入，如何快速的解出答案。

這個道理放到我們做判斷的時候當然也是適用。每一個領域都有自己一套的思考脈絡，當一個人掌握了這種脈絡，久了，他就可以連想也不想的做出決定，這個，就是他們做事的sense。

而一個sense好的人，會因為好的sense而下一流的判斷，做明智的決定。這些好的成果會建立他的自信，而他的自信又會讓他更有信心去相信他對自己的判斷而不受其他人影響。於是這就形成了一個循環，只要他的sense還是好的，他就會越來越有自信，處理事情又快又精準，讓旁邊的人都對他佩服不已，在他身上，會自然而然流露出一股成功者的氣勢，我想，這就是一個人一生最如日中天的時候。

不過所謂「亢龍有悔，盈不可久」，問題就出在沒有人可以永遠維持在如日中天的階段。最理想的離開顛峰方式，莫過於自己選擇在仍在高峰時急流勇退。而如果要選擇一種最漂亮的方式往下坡走，我想因為年紀漸長，儘管智慧仍在但體力不堪負荷，是以必須逐漸退下位來應該是最棒的方式。很可惜，現實生活裡很少有人是用這種方式離開自己的黃金歲月。

通常，人們從如日中天當中迅速摔下，是因為自我膨脹。他們的sense在他們的領域幫助他們成功過太多次，也接受到太多人的肯定與讚美，於是他們開始以為自己的判斷力所向無敵，凡事只要靠他們的sense去推斷，肯定八九不離十。

但他們忘記的是，他們的sense是在做某些特定的事情，在某個特定的領域以及環境裡培養出來的。這樣的sense，當然也就是在這樣的時空背景下最管用，換了個時空背景，改變個領域，他們的sense有很大的機會就不靈了。

於是，他們開始在其他的領域裡嘗到教訓，開始有人覺得他們笨死了，跟白痴一樣。可是他們在如日中天時培養出來的過度自信不會允許他們相信這點，甚至有些人根本不會察覺自己已經在其他地方不斷顯得愚蠢，因為其他人不好意思糾正他們，當把他們從自己所向無敵夢境搖醒的推手。在這樣的情況下，他們判斷錯誤的情形只會愈來愈嚴重，而他們的自大也一直無法改善，甚至他們會開始覺得這世界上事事都要按照他們的想法去走、去做，只要是自己無法認同的，通通都無法成功。

這類例子最典型的，就是常常在電視上放砲的李姓和洪姓教授。我相信在他們的領域裡，他們一定有自己專業的部份，問題是他們長久以來高知識分子的名聲，遮蔽了他們的理智，他們不明白這世界上有跟他們完全不一樣的人，也不明白這世界上有截然不同的成功之路。他們只知道，只要是我的想法，就一定是對的，不可能會錯，所以，那些做我所不認同的事的人，肯定都是失敗者。

另一個很好的例子是Y老闆。這位老大當年憑著自己過人的知識在業界打下了一片天，但到了現在，卻成了一個以為自己政治、法律、廚藝、咖啡、紅酒樣樣都很懂的超級天才，最好笑的是他的過度自信已經到了一種完全可以自我催眠，覺得自己一定對的境界。

像是有一回，他在向一個朋友介紹他的醫學觀念，他的說法是，如果你最近覺得特別疲憊，工作特別忙碌，那你應該在睡前吃點東西再去睡覺，這樣在睡覺時還會一邊消化吃下去的東西，多補充一點體力。講完之後還轉頭指著我說：「不信你可以問seventeen，他是讀這個的，你問他看看我說的對不對。」

當時面對這個情景，格主我實在很難憋住不笑。我就不明白怎麼有人明明知道我是讀相關科系的，還在關公面前耍大刀，耍完之後還一點自知之明都沒有，明明是把刀舞得二二六六，卻以為自己是舞得威風凜凜。

除了這樣的自大之外，讓他們加速被淘汰的，還有因為過度自信導致的拒絕學習、裹足不前。因為他們已經太習慣用sense去判斷所有的事情，所以他們也很少去做比較深入的、跳脫一般框架的思考，甚至在面對自己熟悉的領域時，他們根本是用直覺反應在處理任何事。問題是，環境會變、學問會進步、競爭者會變強。同樣的一套，在二十年前是獨步全球，足可讓人倚之稱霸二十年，問題是二十年之後，更新的觀念、更競爭的環境和更厲害的人會開始出現，用他們更新更銳利的sense帶來革新，在這種時候，這些人不只在其他領域，就連在自己的領域裡都會慢慢的被淘汰。

這就是我最近發現的pattern，如果你有仔細注意很多電視上、網路上那些明明滿口胡言，卻覺得自己說得頭頭是道的奇怪傢伙的人生歷程，你就會發現其實他們常常都是進入了這個pattern的衰退期。就是因為他們曾經在某個領域很強大，建立了過度的自信，才會在現在讓他們像是耳朵聾了一樣，不管自己講的道理有多離譜，說的屁話有多麼不合邏輯，都堅信自己所向無敵，怎麼講也講不聽，根本無法與之溝通。

在知道了這個pattern之後，我想我們就不會再對這些人的言行這麼感冒，畢竟，這只是人生pattern的一部分，他們就是已經走到了衰退期。如果沒有這個衰退期，我們這些年輕的一代要接班，恐怕還得多費很多力氣。格主一直覺得成功是一件很困難的事，想要成功，我們必須付出很多很多的努力。因此，我們絕對要去感謝那些可以讓自己少費一點努力就獲得成功的人。所以，我們真的要好好感謝那些自信過頭的上一代，讓世代接替的速度可以更快一些，讓我們腦袋中一流的idea有機會可以付諸實行。

除此之外，就是在知道了這個pattern之後，更要警惕自己，在培養自己處理事情、判斷情況的sense，並建立自信的同時，要隨時留意自己是否有自信過了頭的情況，且要一直找機會讓自己看到自己的渺小，學著欣賞其他人的強大。特別是對那些原本就不太謙虛的人，更要努力節制過度自我膨脹的情形。

我想我自己就很需要這樣的提醒，畢竟一個會在文章開頭沒幾句話就嘲笑別人笨死了的傢伙，肯定不是什麼太懂得謙虛的生物。而儘管我剛剛才說要感謝這個pattern讓我們有機會快點接班，但搖身一變成為既得利益者的時候，會希望自己能夠將嘴裡的那塊肉咬得久一點，應該也是人之常情。所以還是要把這篇文章打出來，讓自己三不五時瀏覽自己部落格的時候，能夠來一點當頭棒喝把自己敲醒。

商管理論沒屁用？

儘管很多格主身邊的微型企業老闆都覺得MBA這類的商管學位，最大的用途是建立人脈，至於所教的商管理論則常常被他們批評是不切實際、太過紙上談兵的東西，但格主本身倒覺得這些東西之所以能夠流傳下來形成一套理論，應該還是有他的道理，也有其值得學習的地方。

不過對於這些微型企業的老闆會產生這類看法，格主倒是不覺得太意外。因為理論歸理論，學了不代表通，通了也不代表會用，常常好的理論碰到爛的執行者，就會產生很多亂七八糟的問題。而且這些爛的執行者還未必不會念書，也不一定不強，只是他們沒有經驗，對真正的商業環境沒有概念，特別是每個國家和每個行業都有其特別的商業環境與不同的市場文化，只是死守著理論不知變通，那就很容易出錯，更難以培養出對該行業的sense。

這些老闆則是完全相反的流派，他們常常什麼理論都不懂，憑的就是自己闖蕩商產十幾二十餘載所獲得的經驗與培養出來的直覺在賺錢，這些是他們最寶貴的資產，也是他們賴以為生的武器。他們的經驗與直覺在他們那一行已經被證明是有效的，忽然看到一個只懂抱著理論的年輕小子在那裡說一些不切實際的鬼話，對這些商業理論的評價會低，也是可想而知的。

不過這些老闆也有他們的盲點，等他們的公司繼續成長，大到一個程度以上，開始要跨到其他領域或著面臨上市上櫃以及開始需要專業經理人等問題時，他們的sense往往就會開始不夠用了。

這有時未必會是問題，畢竟不是人人都會面臨需要把微型企業轉型成中小企業的過程，而事實上，能夠經營一個成功的微型企業，就已經很夠大多數人過爽歪歪的日子了。另一些人則是會自己開悟，他們的能力很強，不需要特別去學那些理論，自然而然就會摸索出新的一套，或著懂得放手，引入專業的財務人員和經理人，讓他們幫忙使公司轉型。

而在台灣，會碰到這些問題的老闆更少，因為台灣的市場小，所以微型企業特多（基本上，對格主而言，沒有上市上櫃，營業額十億新台幣以下的我都定義為微型企業），他們根本從來不會需要用到那些經營大企業所需要的理論，對他們而言，因地制宜，用自己的經驗與頭腦隨時隨情況調整，碰到問題就去解決才是王道。格主的老爹在剛創業時曾對某大公司的總經理說：「那些理論和規矩，是給你們這些正規軍用的，因為你們打的是大規模的正統戰，所以需要嚴格的軍紀和一流的戰術。我們這種小公司，打得是游擊戰，哪裡有機會我們哪裡去，需要的是靈活應變與自由度，和你們大相逕庭。」講得正是多數台灣微型企業的寫照，在這種情況下，這些微型企業老闆會不喜歡那些執行方式有問題的理論派員工，也不是那麼讓人意外了。

什麼叫做執行方式有問題？簡單的講，就是評估能力不好、不會做選擇、不知道取捨、無法把事情的優先順序弄清楚，導致在決定如何處理事情時犯下錯誤。舉個例子來說，先前有個法國人到台灣來和台灣代理商見面，這個法國人待的公司做的是一些特殊化學品，他們在中國、美洲、歐洲等地方都有代理商。往年他們的台灣代理商一年大約可以幫他們做到20萬歐元左右的營業額，這在全世界的代理商裡頭已經是排在前五名的了。而去年，因為一些因緣際會，這間代理商做到了50萬歐元，變成世界第一，因此這間法國公司特別派他們的高階主管親自來台灣和代理商的老闆見面。

這個被派來的法國人本身就是學商管的，學歷相當不錯，我們姑且稱他為F先生好了。這位優秀的F先生來到台灣見到代理商老闆的第一句話就是：「你們做得很好，明年我希望你們要繼續成長50%。」

台灣代理商的老闆一聽臉都綠了，差點對F先生翻桌。從往年的例子來看，台灣一年大概就是20萬歐元的市場，今年能做到50萬歐元，除了代理商的努力之外，也是剛好碰到一些特殊情況，可一而不可再，F先生來台灣第一句話就要人家繼續成長，代理商不氣也難。

在被痛電了一頓之後，F先生一邊表示抱歉，一邊向台灣代理商解釋他的想法，原來他是希望公司的營業額能夠繼續成長，想說台灣的代理商既然這麼強，就更努力的鞭策他們一下，希望能為公司帶來更多利潤。

事實上F先生希望代理商業績持續向上攀升的想法並沒有錯，每間公司都想成長，每間公司也都需要成長，問題是，他挑錯了要求的對象。

台灣受限於先天的劣勢，市場規模本來就小，而這間法國公司生產的化學品又是比較特殊的化學品，只有特別的市場才會需要，在台灣，這個特別的市場和歐美相比更是小眾到不行。這間代理商在台灣這個小市場往年都有很穩定又很好的表現，F先生大概可以推估，這個市場應該已經到了某種程度上的飽和，要再突破並不容易。F先生當然可以繼續要求更好的業績，但這卻很可能會破壞他和代理商的關係，畢竟他沒有什麼籌碼可以和該代理商談判，特別是在該代理商已經連續好幾年業績都是名列前茅，今年還拿了個第一的情況底下。

F先生要做的，應該是用這間台灣代理商的成績當做談判的籌碼，去要求其他國家的代理商，這才是讓公司營業額繼續成長的正解。只要其他國家的代理商每一間營業額成長個10%，整體效果一定超過台灣代理商所能增加的，而且其他代理商要增加這10%的難度也比台灣代理商簡單許多，講白一點，台灣代理商明年能夠不衰退已經是奇蹟了，更別談什麼成長了。

就像我先前說過的，F先生想要公司營業額繼續成長的想法並沒有錯，但他在執行這件事情的手法上卻出了問題，傷害了他和台灣代理商的關係，若台灣代理商的老闆因此覺得F先生學的商管理論根本亂七八糟，一點屁用也沒有，大概也不會太讓人意外。

這間台灣代理商另外有接洽一間德國公司，他們也把德國公司的產品推廣得非常好。於是，德國公司也派了他們的業務主管來台灣和這間代理商見面。

這位德國的U先生，也是學商管出身，來台灣見到代理商老闆之後，他告訴台灣代理商的老闆，站在他的立場當然希望每一間代理商永遠都能大幅成長，不過他了解台灣的情況，對於台灣代理商的表現，他只有一句話：「I’m satisfied！」並表示他這次來台灣並不是要來追業績的，純粹是親自來替公司表達感謝之意，所以U先生雖然是遠道而來，但卻要求晚餐得由他請客，然後再和台灣代理商研究一下可以怎麼和他們配合，因為台灣代理商的績效很好，所以他們願意盡量多給台灣代理商一些支援，讓他們生意上的彈性可以大一點。

事實上U先生這樣做，等於就是給台灣代理商更多的方便，讓他們能夠更輕鬆的去做業績，只要台灣代理商維持應有的水準，除非是市場真的已經飽和，或著遇到離譜的不景氣，業績繼續增加是可以預期的。U先生同樣是希望能夠讓公司的營業額繼續增加，但執行的手法不同，效果達到了，給人的觀感也好很多，能夠繼續和代理商維持良好的關係，這種情況下，代理商的老闆也就不會覺得學商管理論出身的人執行他們的理論有什麼問題了。

講了這麼多，格主主要要表達的是，所謂的商管理論，很多時候是「如何執行」比較重要。這些東西不論學校教得再好，真的到了職場上，還是得花一短時間去和實際情況磨合，才能找到發揮這些理論最好效果的方法，譬如上述的例子，你就要先了解台灣的市場狀況，才會知道什麼樣的要求是合理的，而合理的要求又該怎麼提出，才能達到效果。每個商業領域，甚至每間公司的狀況都有不同，如何才能好好執行，讓自己的理論發揮效用，常常是「只能學而教不來的」，自己多用心思考、多花時間觀察才是王道。

第一流的商業主意（二）

前一篇文章提到了市場喜好的難以預測，因此公司需要靠一些方式來增加自己產品成功的機率。

關於這件事，我們首先要有一個正確的認知，除了可以獲取專利的產品，在商場上，最新、最有創意的主意不見得是會賣錢的主意，看似沒有人進入過的新興市場（也就是所謂的藍海），也未必就是好經營，可以大撈一筆的市場。

就是因為幾乎沒有人可以準確預期消費者的反應，一個太新的主意，不見得可以被消費者所接受，也很有可能一個太新的技術或觀念，還沒成熟到可以被發展成成熟而有競爭力的產品。此外，要將一項產品打入一個嶄新的市場中，往往需要經過一個教育消費者、教育市場的過程，這個過程絕對會讓公司損失慘重。

而即使是能請到專利的產品，也不代表就會賺錢。開發出一個可以請專利的產品需要花的資金和時間可能相當可觀，以新藥研發為例，花費至少數十億的資金和十年的時間是絕對跑不掉的，而成功的機會又相當低。此外，研發出來擁有專利的產品也未必會被市場接受而能夠賣錢。

是以，除非你身家雄厚，或著你是個做商的曠世奇才，不然太新的主意或著太新的市場，很可能是你必須小心留意的。反過來講，那些已經有人在經營，或者有人提出的主意，卻是你可以多加琢磨、用心尋找利基的地方。

這聽起來好像有點奇怪，一個別人已經提出來，甚至已經在用來賺錢的主意、一個已經有一個或多個競爭者跑在前頭經營的市場，居然會是可以增加產品成功機率的好市場？這是怎麼一回事？

先別急，我會這麼說，當然有我的理由。讓我先來說另一個半真半假的故事給大家聽。

許久以前，在消費者眼裡，洗髮和潤髮這兩個過程是分開的。大家在洗頭的時候，都會先用洗髮精清洗自己的頭髮，之後再用潤髮乳去保養自己的頭髮，讓自己的頭髮變得滑順。

這個時候，有某個跨國大公司A的R&D部門提出了一個非常跨時代的想法，他們改變洗髮精配方，讓消費者在洗頭髮的同時，也可以順便潤髮。他們把這個跨時代的產品稱為「雙效合一」型的洗髮精。

這個被A公司頗為看重的產品在台灣上市之後，市場反應卻頗為冷淡，消費者還是習慣以往洗髮精和潤髮乳各買一瓶的消費模式，這種雙效合一，邊洗頭邊保養頭髮的概念並沒有順利拓展開來，加上也沒有前例可循，於是在打電視廣告與廠商在現場推銷時，也往往會有不知從何處入手可以打動消費者的無奈，於是，A公司在教育市場這件事情上面損失慘重，雙效合一的廣告慢慢撤銷了，行銷的主力也放到其他的新產品上，不過因為A公司規模龐大，雙效合一洗髮精雖然沒賺到錢，但並不會因此就做不下去，於是他們讓雙效合一這產品在市面上留了一段時間慢慢的賣，多少打一點開銷。

隔了幾年，有一家B公司挖出了這個舊概念。他們檢討A公司失敗的原因，組了一個團隊，全力要把雙效合一給做好。他們抓到了一個非常重要的關鍵點，那就是在潤髮這件事情上，頭髮摸起來滑順比頭髮摸起來軟更重要。

這種雙效合一的產品之所以會有效果，牽扯到某種額外添加的原料，這種原料又可以細分成很多種sub-types，各各效果不同。B公司不知道該怎麼選擇，就找了兩家有生產洗髮精和潤髮乳經驗的工廠詢問。

第一家K工廠認為對這種原料比較熟的，是一些做皮革的廠商。這些皮革廠商根據他們賣皮革的經驗把X-1原料推薦給想生產雙效合一的K公司，因為根據他們的經驗，X-1原料可以讓皮革軟化得比較好，所以產品會比較熱門。

而另一家M工廠則有不同的想法。他們找了另一種與X-1相近的原料X-2給B公司，X-2這種原料可以使頭髮摸起來滑順，而不是變軟。

B公司從以往賣得好的潤髮乳中得到一些啟發，覺得能夠讓頭髮軟，未必是消費者喜歡的，反而能夠讓頭髮柔順的產品會比較受歡迎（想想那支把梳子放在頭髮上，梳子會很順的順著頭髮滑下來，不會被打結頭髮卡住的老廣告吧！），於是B公司選擇和M工廠配合，生產他們自己的雙效合一。

當然，除了上提到的關鍵點之外，B公司還有找到一些其他A公司當初沒發現的利基，將A公司推銷這支產品的策略做了一些修改。

另一個很重要的是時機。因為A公司曾經用力打過這支產品，也賣了一段不算短的時間，無形之中，消費者對這支產品就有了印象。這時B公司再出手，全力推銷這支產品，消費者的接受度就高多了，洗出來的效果又符合他們用潤髮乳的既定印象，於是這支產品開始大賣。

從這個故事裡，我想大家已經可以擷取到一些有用的資訊，知道為什麼我會說一個別人提出過的idea，或著一個已經有人進去過的市場會是比較容易被做起來、比較容易賺到錢的。不過在我破梗之前，還要請大家再來聽第三個故事。

連結：




第一流的商業主意（一）




第一流的商業主意（三）

第一流的商業主意 (一)

來說故事。

我說的故事，肯定是 有些真、有些假。因為這些故事，總有些部分會不方便說得太明白，或著真實的情況太過於枯燥乏味，這時候只好用我的想像力來讓故事情結稍微扭轉一下。

反正是說故事嘛！要不就是要好看、有趣，要不就是能夠成功傳達說故事的人想要傳達的訊息，這樣也就夠了，太認真，那可就不好玩了，是吧？

故事開始：

話說台灣當年有某個做食品的公司，看到國內外其他公司生產的果凍賣得很好，就想要自己研發來賣。

這工廠的人以前沒碰過這類的產品，所以完全不知道應該要怎麼做。

他們請教了不少可能對這方面有所了解的專家，不過這些人自己也沒真正大規模的生產過果凍，只能按照原理跟他們說個大概。恰好，在該公司詢問的對象之中有我非常熟識的人，這故事就是他講給我聽的。

這間公司試了一段時間，錢也砸了不少，果凍是研發出來了，但和其他人做的有些不一樣。他們製作的過程有些地方沒有找到最好的條件，讓他們做出來的果凍會水水的，有果汁殘留在包裝果凍的小盒子裡頭。如果果凍有真的做成功，盒子裡是不應該會有果汁殘留的。

不過錢都已經砸下去了，生產的果凍量又很大，加上要趕過年送禮的檔期，也只好硬著頭皮先上市再說。想不到市場的反應奇佳，果凍大賣，銷售成績遠遠壓過其他本來也有在生產果凍的公司。

這公司的老闆也算很有上進心，他知道自己現在在市面上大賣的果凍其實算是瑕疵品，有心改良，加上有賺到錢，讓他有充足的資金可以去修改之前的生產流程，於是，在下一批果凍生產前，這老闆又去請教可能知道該怎麼修改的專家，請他們幫忙找出問題點在哪。

這一次這間公司成功的改良了他們產品的品質，果凍做好之後不再會有果汁殘留在盒子裡了。

沒想到上市之後，這新一代的果凍銷售大不如前。這老闆很納悶，就要底下的人去做市場調查，搞清楚果凍品質變好但銷售成績卻下降的原因。

經過一番努力之後，發現造成消費者不願意購買第二到果凍的原因有兩個：「覺得第一代的果凍水水的很好吃，但二代吸不到湯，不好吃」以及「該公司生產的果凍本來就應該是水水的，這次沒有湯，肯定是偷工減料」。

對這間公司有利的地方是，其他原本就在賣果凍的公司一直都是賣「品質優良」的果凍，而這些其他的果凍生產商沒有錢去做這麼大規模的市場調查，所以他們並不知道自己賣輸人家的原因。而這間公司雖然在第二代的果凍產品銷售上吃憋，但他們也因此找到了他們的「利基」。於是，他們便回過頭去生產當初那種水水的、消費者口中撕開封膜就會有湯流出來，很有誠意的「失敗品」。

結果當然就是果凍持續大賣。雖然後來也有其他競爭者發現這點，跟風改進想要搶回市場，但為時已晚，消費者對該公司生產的果凍已經產生忠誠度，讓該公司成功的在果凍市場裡佔住了陣腳。

現在我們吃到的果凍之所以大多都是水水的，可以吸到湯的品種，就是因為這樣的緣故。

從這個故事裡，我們可以看出預測市場反應的難度有多高。很少有人可以成功的預測消費者的心裡，這些人有時候無知的可怕，會把和氏壁視為糞土，卻把瑕疵品當做珍寶。

有些時候，我們可以在事後找出消費者對產品買帳或不買帳的原因，但多數時候很難。況且有很多公司，在消費者不買帳之後就倒了，即使知道原因也無法做出修正。

在這情況下，生意人要生出符合市場口味的第一流主意，其實是非常困難的。這些主意有時候是在陰錯陽差的情況下產生的，另一些時候這主意根本是三流的，可是產品在某些特殊的情況下存活了下來，經過商周、天下和電視新聞神話式的報導，在媒體的推波助瀾之下他們成功的「祕技」大紅大紫，於是就變成了萬世留芳的第一流主意 (這些報導實在有夠神，有好幾次都聽到文章主角在看完關於自己或自己公司的報導之後對我說：「我哪時有這麼神我怎麼都不知道？」) 。

除了少數的天縱之才，做出的產品不管怎樣就是會符合客戶需求，其他公司都必須靠另一些的方式來增加自己產品成功的機率。他們究竟是怎麼做的呢？我這裡還有一些故事可以講出來給大家參考，不過我今天沒精神打這麼多字，就等下回興致來的時候再說吧。

第一流的商業主意（二）